新的一年總是會(huì)給我們帶來兩個(gè)機(jī)會(huì)：回顧過去，然后從中汲取教訓(xùn)，塑造我們的未來。每年一月，Review都會(huì)利用這種二元性，使回顧和展望成為一種傳統(tǒng)。在我們年度回顧的第七期中，我們將重溫那些在 2019 年塑造創(chuàng)企建設(shè)的個(gè)人與想法。

　　在過去的 365 天里，我們與科技界最敏銳的頭腦進(jìn)行了交流，他們慷慨地在分享了各自領(lǐng)域的戰(zhàn)術(shù)知識(shí)，從如何組建一流的工程團(tuán)隊(duì)，到大多數(shù)初創(chuàng)公司所缺少的新興設(shè)計(jì)角色。雖然我們可以單獨(dú)欣賞他們充滿智慧的筆觸，但只有當(dāng)我們退后一步，綜合地思考，完整的繪畫才能浮出水面。除了揭開他們來之不易的成就背后的“秘密”之外，我們所見過的創(chuàng)業(yè)者也更多地揭示了創(chuàng)業(yè)不那么迷人的一面。　　

　　無論是應(yīng)對(duì)創(chuàng)業(yè)生活中伴隨而來的情緒怪獸的技巧，還是應(yīng)對(duì)創(chuàng)始人徹底失敗的心態(tài)觀點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者們?nèi)ツ暝赗eview中分享的建議都強(qiáng)調(diào)了一個(gè)簡(jiǎn)單的主題：創(chuàng)業(yè)的真實(shí)寫照不是成功的故事，而是正在進(jìn)行的半成品。它是關(guān)于事情不往成功發(fā)展時(shí)會(huì)發(fā)生什么的探索。這也是關(guān)于學(xué)習(xí)如何照顧自己，不僅僅是作為一個(gè)創(chuàng)始人或領(lǐng)導(dǎo)者，而是作為一個(gè)人(這也是我們最近創(chuàng)業(yè)報(bào)告的主題)。

　　所以在今年的版本中，我們不僅僅是在慶祝獲得成功的終點(diǎn)，而是在慶祝更加曲折的創(chuàng)業(yè)之路。我們希望這篇文章在你的旅程中起到了很小的作用。在接下來的一年里，我們將繼續(xù)為你帶來一些重要的故事，這些故事將幫助您在起起落落之間找尋方向。以下是我們?cè)? 2019 年聽到的最明確的建議，希望你能運(yùn)用這些建議，讓你的下一個(gè)十年更加光明。

　　1. 決定不做決定，不要過早籌集資金

　　讓我們從一個(gè)典型的例子開始。今年早些時(shí)候，我們分享了一個(gè)很長(zhǎng)的關(guān)于Looker是如何創(chuàng)立的內(nèi)幕故事。這里有一個(gè)梗概版本：

　　2012 年，Lloyd Tabb向First Round合伙人Bill Trenchard發(fā)送了一封 216 個(gè)字的電子郵件，推銷他的新數(shù)據(jù)分析初創(chuàng)公司。快進(jìn)到 2019 年，Google Cloud宣布，打算以 26 億美元收購(gòu)該公司。在那段時(shí)間里，Looker從一個(gè)客戶發(fā)展到 1700 多個(gè)客戶，從一個(gè)小團(tuán)隊(duì)發(fā)展到一家 700 人的公司。

　　根據(jù)他創(chuàng)辦擴(kuò)大Looker的經(jīng)驗(yàn)，Tabb提供了兩個(gè)關(guān)鍵的建議：

　　不要過早地籌集種子資金。Tabb說：“我們等了將近一年才籌集到資金，直到我們知道這是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)投資業(yè)務(wù)——并不是每一家初創(chuàng)企業(yè)都是這樣的，你也不想被套牢。”不要過早地籌集資金還有一個(gè)額外的好處，就是會(huì)使籌款變得更加容易。“你不必一直絞盡腦汁地去想如何推銷自己，而是可以簡(jiǎn)單地說‘問問那些用了我們產(chǎn)品的人吧!’”。

　　決定不做決定。Looker團(tuán)隊(duì)不確定如何最好地將產(chǎn)品投放到市場(chǎng)。他們探索了大量定制、咨詢模式和自我服務(wù)的SaaS方法。 Tabb說：“傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，你需要在早期鎖定一種商業(yè)模式，但我們決定不做決定。作為創(chuàng)始人，我們常常覺得我們必須對(duì)一切都有答案。但當(dāng)你什么都不知道的時(shí)候，要克制住向前邁進(jìn)的沖動(dòng)，等著去看什么是有效的。”

　　人們很容易被困在一條特定的道路上，一條你無法爬出來的路，無論是過早地籌集資金，過早地承諾一個(gè)模式，還是匆忙做出決定。你不會(huì)有很多重新來過的機(jī)會(huì)，所以要小心行事。

　　2. 用兩周時(shí)間來冷靜，以防情緒不受控制

　　“如果我們都能夠更坦誠(chéng)地談?wù)摴ぷ髦械那榫w起伏，哪怕只是對(duì)朋友，一切會(huì)變得不一樣嗎?”Molly Graham這樣問到。正如她所說的，創(chuàng)業(yè)者們正在為生存而斗爭(zhēng)，人們對(duì)他們的公司漠不關(guān)心，這導(dǎo)致了一個(gè)焦慮、恐懼和興奮的循環(huán)，這是完全正常的。但如果你不知道每個(gè)人心里都有這種感覺，那么孤獨(dú)感也會(huì)隨之出現(xiàn)。

　　曾經(jīng)在Quip、Facebook和Chan-Zuckerberg Initiative經(jīng)歷過風(fēng)風(fēng)雨雨的Molly Graham給出了度過這種情緒起伏的策略：給它兩個(gè)星期的時(shí)間。Graham說：“如果連你在睡覺的時(shí)候，你都仍然感到很焦慮，那并不意味著你應(yīng)該努力地克服這種情緒，這也并不是創(chuàng)業(yè)之神讓你帶著憤怒發(fā)郵件的信號(hào)。相反，你需要觀察你周圍的情緒變化，承認(rèn)它，然后繼續(xù)前進(jìn)。每天都這樣做，如果兩周后情緒仍然不變，那么你應(yīng)該考慮做點(diǎn)什么。但通常情況下，那些在 5 月份讓你感到精疲力竭的東西在 6 月份就會(huì)過去，你會(huì)慶幸自己沒有在沖動(dòng)的情況下采取行動(dòng)。”

　　3. 把這 40 個(gè)面試問題收藏起來，為你的下一個(gè)招聘過程做準(zhǔn)備

　　多年來，我們發(fā)現(xiàn)面試是一項(xiàng)技能，幾乎每個(gè)招聘經(jīng)理和領(lǐng)導(dǎo)都可以在這方面做得更好，因?yàn)橐粋�(gè)好的招聘是多么重要。這就是為什么當(dāng)我們點(diǎn)擊這篇文章的發(fā)布按鈕時(shí)，我們希望它能成為你想要保存并在多年后再返回重讀的版本。我們被這樣的反應(yīng)震驚了。當(dāng)文章在Hacker News上流行起來并被成千上萬人閱讀之后，我們很高興地看到，讓人們分享他們的面試問題——以及至關(guān)重要的是，他們問這個(gè)問題的原因——似乎引起了共鳴。

　　我們將在下面列出一些我們認(rèn)為最重要的內(nèi)容，但你也一定要看看完整的 40 個(gè)問題列表。

　　在你共事過的人中，你最敬佩誰，為什么?Slack的Jules Walter發(fā)現(xiàn)，直接詢問求職者的價(jià)值觀并沒有那么有效，而詢問她仰慕誰，則能讓人清楚地看到她正在努力培養(yǎng)自己的品質(zhì)。

　　你真正擅長(zhǎng)但再也不想做的是什么?當(dāng)VSCO的Bryan Mason問這個(gè)問題時(shí)，他驚訝地發(fā)現(xiàn)人們經(jīng)常回答說他們從來不想做他正在尋求的事情。

　　請(qǐng)給出一個(gè)你犯錯(cuò)或失敗的例子。你從這次經(jīng)歷中學(xué)到了什么?你能再舉兩個(gè)例子嗎?Corley Hughes(曾在Glossier、Chan Zuckerberg Initiative和Product Hunt工作過)發(fā)現(xiàn)，僅僅問一次失敗是不夠的，因?yàn)槊總�(gè)人都有一個(gè)固定的答案。能舉出三個(gè)不同例子的人才是真正的持續(xù)學(xué)習(xí)者。

　　4. 突出年度計(jì)劃的重點(diǎn)，并在此框架下大膽嘗試

　　在Eventbrite工作了 10 年、在Airbnb工作了 7 年之后，Lenny Rachitsky和Nels Gilbreth在年度計(jì)劃方面很有經(jīng)驗(yàn)，無論是針對(duì)三個(gè)月后仍在制定計(jì)劃的團(tuán)隊(duì)，還是急于完成計(jì)劃但在六個(gè)月后就放棄的團(tuán)隊(duì)。幸運(yùn)的是，這兩人將他們自己的經(jīng)驗(yàn)集中起來，開發(fā)了“W框架”，這是一個(gè)按部就班的年度和季度計(jì)劃過程，包括即插即用模板(如本例)和常見陷阱的標(biāo)注。

　　以下是幫助你入門的指南：你的計(jì)劃需要有重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)的關(guān)注比你想象的要重要的多。你需要把你的資源放在少量的賭注上(我們覺得比較合適的三到五個(gè))。Rachitsky和Gilbreth認(rèn)為，你擔(dān)心你投入太多資源的賭注最終會(huì)成功。他們建議，如果好的創(chuàng)意不容易變質(zhì)(可以稍后再做)，具有戰(zhàn)略意義(不要直接支持該計(jì)劃的戰(zhàn)略)或與眾不同(讓你在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出)，那么就放棄它們，

　　找出你最有影響力的賭注，然后全力以赴。大膽的想法需要大膽的資源。

　　5. 目光放長(zhǎng)遠(yuǎn)，找尋真正的脆弱

　　Jeff Wald把Fred Wilson視為投資者，籌集了 6000 多萬美元，并將自己的初創(chuàng)公司賣給了ADP。但他也目睹了自己公司的破產(chǎn)和倒閉，并被董事會(huì)強(qiáng)迫聘請(qǐng)一名顧問，處理了一樁混亂的共同創(chuàng)始人分家案。像這樣敞開心扉地談?wù)撌�敗似乎很時(shí)髦，但沃爾德希望能讓談話更深入。

　　首先，失敗和脆弱是有區(qū)別的。談?wù)撃愕某鮿?chuàng)公司是如何破產(chǎn)的，與深入研究你作為領(lǐng)導(dǎo)者的感受或個(gè)人失敗是不一樣的。此外，大多數(shù)失敗的故事都最終成為了過去式，并伴隨著后續(xù)的成功。

　　提起你過去是如何失敗的是一回事，尤其是當(dāng)你已經(jīng)獲得成功的時(shí)候。談?wù)撐胰栽谂�力解決的問題，并表現(xiàn)出任何一種弱點(diǎn)——現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)——都會(huì)讓人感到更加膽怯。

　　Wald準(zhǔn)備率先行動(dòng)：“我經(jīng)常會(huì)感到脆弱，我擔(dān)心自己無法把握機(jī)會(huì)，不敢于去為了成功而冒險(xiǎn)。我對(duì)自己能完成的事情沒有信心，這有時(shí)會(huì)阻止我真正去嘗試。從逃避找創(chuàng)始人到?jīng)]有共同創(chuàng)始人就不創(chuàng)辦公司，我仍然對(duì)跳進(jìn)未知世界感到不確定。所以這就是我現(xiàn)在正在關(guān)注的，現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)。”

　　6. 在與一位聯(lián)合創(chuàng)始人合作之前，先問這 50 個(gè)問題

　　當(dāng)Gloria Lin離開Stripe去創(chuàng)辦一家公司時(shí)，她沒有任何想法，也沒有共同創(chuàng)始人。在最終決定與Joel Poloney聯(lián)手創(chuàng)辦網(wǎng)站之前，Gloria Lin在一年的時(shí)間里“約會(huì)”了六位不同的潛在聯(lián)合創(chuàng)始人，這是我們所見過的探索創(chuàng)業(yè)理念和尋找合作伙伴的最深思熟慮的過程之一。

　　在她詳細(xì)的五步框架中，我們特別喜歡的是聯(lián)合創(chuàng)始人問卷，這 50 個(gè)問題包含了六個(gè)類別，Lin和其他創(chuàng)始人同事用這些問題來更深入地探討聯(lián)合創(chuàng)始人的兼容性。她說：“我確信，許多共同創(chuàng)業(yè)的人們之所以分崩離析，部分原因是他們?cè)谏顚哟紊喜涣私鈱?duì)方的動(dòng)機(jī)和恐懼。”

　　是什么讓你堅(jiān)韌不拔?這是Lin最愛的問題之一。她在尋找案例、故事和背后的思考。

　　多樣性和包容性有多重要?具體地說，你將如何在行動(dòng)表現(xiàn)多樣性?Lin發(fā)現(xiàn)，這些更具體的建議表明，聯(lián)合創(chuàng)始人對(duì)待這件事更認(rèn)真了，而那些表示關(guān)心但仍持普通心態(tài)的人則表示，他們還沒有投入那么多的思考。

　　在我們達(dá)到產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配度之前，你希望你扮演什么樣角色?在我們達(dá)到產(chǎn)品/市場(chǎng)匹配度之后，你希望你扮演什么樣角色?Lin說：“你可能一開始就會(huì)主導(dǎo)業(yè)務(wù)銷售，但很快你就得把你的重點(diǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移，而我正在找那些對(duì)此非常適應(yīng)的人。”

　　7. 以正確的方式擴(kuò)展你的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)

　　Nikhyl Singhal打造了一個(gè)完美的產(chǎn)品宣傳工具：他與人合伙創(chuàng)辦了三家初創(chuàng)公司，幫助推出了Google Hangouts和Google Photos，并在四年內(nèi)將Credit Karma的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)從 10 人擴(kuò)展到 75 人。當(dāng)他為創(chuàng)始人和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者提供建議時(shí)，他總是會(huì)發(fā)現(xiàn)自己給出了同樣的建議：即根據(jù)公司面臨的挑戰(zhàn)來調(diào)整產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的規(guī)模，這是一個(gè)秘密武器。

　　在一個(gè)關(guān)于建立產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的大師班上，Singhal分享了很多要避免的陷阱，給出了一些有關(guān)應(yīng)該雇傭誰以及創(chuàng)始人和產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者在每個(gè)階段的角色應(yīng)該是什么的建議。他還對(duì)產(chǎn)品/市場(chǎng)的契合度給出了極好的定義，值得你花時(shí)間去研究。下圖簡(jiǎn)潔地對(duì)這一策略進(jìn)行了總結(jié)：　　

　　8. 用夫妻關(guān)系咨詢師的沖突管理技巧來解決團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)執(zhí)

　　Esther Perel擁有數(shù)十年的婚姻治療師和《財(cái)富》 500 強(qiáng)企業(yè)組織顧問的經(jīng)驗(yàn)，此外她還是暢銷書作家、TED演講者和播客主持人。所以，當(dāng)她同意在今年的評(píng)論中分享她的智慧時(shí)，我們對(duì)她說的每一句話都很認(rèn)真地對(duì)待。除了深入探討沖突的根本原因之外，Perel還提出了一個(gè)簡(jiǎn)單的觀察結(jié)果：當(dāng)我們不同意或嘗試給出負(fù)面反饋時(shí)，我們通常會(huì)不受控制，這會(huì)將小口角變成一場(chǎng)全面戰(zhàn)爭(zhēng)。

　　為了緩解這種沖動(dòng)，Perel分享了三個(gè)實(shí)用的建議：

　　1. 注意什么是有效的。用一周的時(shí)間，每一天都寫下你的聯(lián)合創(chuàng)始人所做的積極的事情。去關(guān)注他們做的對(duì)的事情，而不是關(guān)注他們的錯(cuò)誤。你欣賞他們?yōu)楣�司做了什�?沒有他們，你將無法完成什么?

　　2. 注意你說話的方式。我們傾向于用“你總是”或“你從不”的說法，把自己的經(jīng)歷和感受與事實(shí)混淆起來。相反，你應(yīng)該說，“你可能不知道，但感覺你總是這樣做。”

　　3. 開始 10 秒倒計(jì)時(shí)。研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們處于沖突中時(shí)，他們不會(huì)聽取別人超過 10 秒的論點(diǎn)。所以盡量簡(jiǎn)短一點(diǎn)，讓他們給你反饋。

　　9. 通過問更多深思熟慮的問題來提升你的領(lǐng)導(dǎo)水平

　　在領(lǐng)導(dǎo)了十多年的團(tuán)隊(duì)之后，F(xiàn)acebook產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總裁Julie Zhuo發(fā)布了《塑造經(jīng)理人(Making of a Manager)》，她希望自己能夠在剛剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候就擁有這本手冊(cè)。讓我們印象最深刻的是書中的一句話：向你管理的人——以及你自己——提出探索性的問題，是提升領(lǐng)導(dǎo)力的最佳方式。以下是Zhuo的經(jīng)驗(yàn)中最值得一看的兩個(gè)問題：

　　1. 我的團(tuán)隊(duì)愿意再次為我工作嗎?當(dāng)一個(gè)經(jīng)理接受了一個(gè)新的角色，他以前的團(tuán)隊(duì)成員也和他一起做出了改變，這傳達(dá)了很多信息。在跟蹤團(tuán)隊(duì)健康狀況的匿名調(diào)查中，一些公司明確地提出這樣一個(gè)問題：“你愿意再次為你的經(jīng)理工作嗎?”如果你的企業(yè)沒有這樣做，簡(jiǎn)單地思考一下這個(gè)問題可能會(huì)比較有用。

　　2. 我所進(jìn)行的一對(duì)一讓人感覺有點(diǎn)尷尬嗎?討論錯(cuò)誤、面對(duì)緊張局勢(shì)或談?wù)撁孛懿⒉蝗菀祝�但僅靠表面的寒暄是無法建立牢固關(guān)系的。要想解決問題，就必須說出令人不快的事實(shí)。

　　你能滿懷信心地說，每一個(gè)員工都想再次加入你的團(tuán)隊(duì)嗎?如果你不確定答案是肯定的，那很可能是否定的——就像你不得不問“我戀愛了嗎?”答案是你沒有。

　　10. 多多開展績(jī)效評(píng)估對(duì)話

　　Lenny Rachitsky說，經(jīng)理們不應(yīng)該把績(jī)效考核看成是一件苦差事，而應(yīng)該把它看作是一個(gè)通過應(yīng)用定制方法產(chǎn)生巨大影響的機(jī)會(huì)。Rachitsky在Airbnb開發(fā)了自己的績(jī)效管理框架，然后看到了這種方法的好處。以下是他的一些絕妙建議：

　　花足夠的時(shí)間準(zhǔn)備。每六個(gè)月，要花三到五個(gè)小時(shí)準(zhǔn)備談話。如果你一整年都找不到十幾個(gè)小時(shí)來專注于你的報(bào)告，這通常意味著你的報(bào)告太多了，或者你不是一名合格的經(jīng)理。

　　學(xué)會(huì)描繪未來。從未來 6 到 12 個(gè)月的完美狀態(tài)開始向后看。雄心勃勃的人不僅想知道如何變得更好，而且想知道如何一步一步實(shí)現(xiàn)它。

　　確保你有一個(gè)后續(xù)計(jì)劃。要求你的團(tuán)隊(duì)列出五到七個(gè)具體的行動(dòng)，即他們想要在未來六個(gè)月內(nèi)完成的工作，并把它們添加到一個(gè)簡(jiǎn)單的電子表格里。然后每月安排一次簽到，將自己從每天的工作中抽身出來。

　　11. 在前 40 個(gè)雇員中尋找與創(chuàng)始人一樣的心態(tài)，以朋友的身份說服候選人不要加入你的創(chuàng)企

　　Punit Soni最初是在谷歌和Flipkart等大公司擔(dān)任產(chǎn)品主管，后來才冒險(xiǎn)獨(dú)自創(chuàng)立了Suki。在經(jīng)歷了從大公司到小公司的轉(zhuǎn)變后，他發(fā)現(xiàn)，初創(chuàng)公司招聘最困難的部分不是說服人們加入，而是尋找與創(chuàng)始人有相同心態(tài)的候選人。他說：“我認(rèn)為找到一個(gè)擁有謙遜、堅(jiān)韌、激情等優(yōu)點(diǎn)的員工，比隨便找 10 個(gè)不那么好的員工要好。”為了弄清候選人的真實(shí)心態(tài)，Soni在面試中花了大量時(shí)間試圖說服應(yīng)聘者不要加入。關(guān)鍵是求職者是否會(huì)對(duì)自己的公司感到滿意，而不是相反。“你需要確保他們?yōu)樽约鹤龀隽苏�確的決定。這就好像你是他們的朋友，而不是試圖雇用他們的公司的首席執(zhí)行官。”他說。

　　12. 重新定義“足夠好”來?yè)敉四愕慕箲]

　　當(dāng)Humu的Liz Fosslien大學(xué)畢業(yè)后找到她的第一份工作時(shí)，她感到了成為一名職場(chǎng)者的壓力：一個(gè)人在深夜和周末工作，默默忍受著焦慮和它潛在的副作用。從那以后，她寫了一本關(guān)于在工作中管理情緒的書，這本書用一些有用的策略來抵制不健康的情緒問題，比如：記住，“足夠好”并不等于“你感覺良好”，因?yàn)楦杏X良好是一個(gè)不斷變化的目標(biāo)。

　　當(dāng)Fosslien在組織一個(gè)活動(dòng)時(shí)感到不知所措，她聯(lián)系了一個(gè)咨詢顧問，找到了這樣的一個(gè)小技巧。顧問問她：“你什么時(shí)候知道你已經(jīng)做得夠多了?”在Fosslien看來，“事情進(jìn)展順利時(shí)”是顯而易見的答案，但她的教練笑著提醒她，大部分事情其實(shí)都不在她的控制范圍內(nèi)，一旦有可能出現(xiàn)問題，比如說演講者生病、下雨，或是承辦者沒有出現(xiàn)，都會(huì)被考慮在內(nèi)。Fosslien說：“她提醒我，必須有一個(gè)在你控制范圍內(nèi)的指標(biāo)。

　　13. 挑戰(zhàn)自己，成為更好的導(dǎo)師

　　經(jīng)過了 7 個(gè)小組、 981 對(duì)搭檔和近 2000 名參與者的努力，F(xiàn)ast Track導(dǎo)師項(xiàng)目已經(jīng)成為了我們First Round最具影響力的項(xiàng)目之一。這些年來，我們注意到這樣一件事：雖然每個(gè)導(dǎo)師都有經(jīng)驗(yàn)和智慧，但并不總是清楚如何最有效地與學(xué)員分享。為了提供幫助，我們邀請(qǐng)了創(chuàng)業(yè)社區(qū)中一些最有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師來分享他們成為更好的導(dǎo)師的最佳建議。我們?cè)谙旅媪谐隽藥讉�(gè)最有效的建議：

　　問問你的克隆體。想象一下你克隆了你自己。你會(huì)讓你的克隆人做什么?你不會(huì)讓他們做什么?Clover Health的Matt Wallaert提出這個(gè)問題，是為了更好地了解他的學(xué)生在追求什么，他認(rèn)為這是導(dǎo)師的主要工作。“作為一名導(dǎo)師，我的工作不是說什么對(duì)某人是正確的，也不是試圖影響他們的需求。我的職責(zé)是幫助界定這些需求的邊界，讓它們清晰地顯現(xiàn)出來，然后在這個(gè)方向上規(guī)劃出一條道路，”他表示。

　　停止預(yù)設(shè)。Chewse首席運(yùn)營(yíng)官Kash Mathur表示：“你可以問一個(gè)開放式的問題，比如‘上周你在想什么?保持沉默，等待真正的挑戰(zhàn)出現(xiàn)。通常，它們最終會(huì)與預(yù)先計(jì)劃的議程項(xiàng)目非常不同——而且更重要。”

　　14. 以用戶的視角測(cè)試你的產(chǎn)品

　　Jiaona Zhang在Dropbox、Airbnb和WeWork的產(chǎn)品開發(fā)、斯坦福大學(xué)的教學(xué)工作，以及Snackpass等初創(chuàng)公司的天使投資方面都取得了令人印象深刻的成績(jī)。這一經(jīng)歷讓她明白，現(xiàn)在是時(shí)候拋開制造MVPs，專注于創(chuàng)造最可愛的產(chǎn)品了。原因如下：“如果你提供燒焦的披薩，你不會(huì)得到人們是否喜歡披薩的反饋。你只知道他們不喜歡燒焦的披薩。類似地，當(dāng)你只依賴MVP這個(gè)最快、最便宜的功能原型時(shí)，你冒的風(fēng)險(xiǎn)不是實(shí)際測(cè)試你的產(chǎn)品，而是測(cè)試一個(gè)糟糕或有缺陷的版本。”

　　以下是她將用戶的喜愛放在產(chǎn)品構(gòu)建核心的實(shí)用技巧之一：從用戶的角度，而不是業(yè)務(wù)角度出發(fā)，如果這個(gè)產(chǎn)品能夠…，豈不是很神奇嗎?

　　以下是Zhang在推出Airbnb Plus時(shí)的一個(gè)例子：

　　不要問：如果這款產(chǎn)品能幫助Airbnb與豪華酒店展開競(jìng)爭(zhēng)，豈不是很神奇?

　　相反，你要問：如果用戶有各種各樣的高質(zhì)量選擇，讓他們寶貴的假期變得更加特別，這不是很神奇嗎?

　　15. 不要再追求令人遺憾的零離職了

　　作為Greenhouse公司的首席技術(shù)官，Mike Boufford組建了一個(gè)工程團(tuán)隊(duì)，在最初的 5 年中，這個(gè)團(tuán)隊(duì)從 1 人增長(zhǎng)到了 60 人，沒有令人遺憾的人員流失。但是多年來，他一直在思考自己的招聘策略。“離職既有健康的原因，也有不健康的原因。這是我們應(yīng)該關(guān)注的地方，而不是簡(jiǎn)單地決定公司是否為他們的離開感到惋惜。”

　　為零離職率作為目標(biāo)是有問題的，因?yàn)樗�混淆了人們離開的原因和他們留下的原因。你應(yīng)該優(yōu)化健康行為，而不是不惜任何代價(jià)讓員工留下來。

　　以下是Boufford保持健康的員工留存率的兩種策略：

　　成為一種資源。在一對(duì)一的聊天時(shí)告訴大家你在他們求職過程中可以扮演的角色。Boufford說，他在紐約科技界人脈很好，他希望幫助他們找到一份不錯(cuò)的工作，而不僅僅是一份工作。他還提供可以為員工提供其他的幫助，從商業(yè)模式到職業(yè)定位等等。

　　敞開你自己的野心。“我經(jīng)常告訴人們，雖然我短期內(nèi)不會(huì)離開Greenhouse，但我也不會(huì)一直在這里呆到死，我想成為一名創(chuàng)始人，有朝一日創(chuàng)辦自己的公司，”他說。

　　16. 試圖建立一個(gè)社區(qū)?一次性的東西是最大的敵人

　　我們最近發(fā)布的 2019 年《創(chuàng)業(yè)狀態(tài)》報(bào)告中最能引發(fā)討論的發(fā)現(xiàn)是關(guān)于社區(qū)的——我們調(diào)查了近80%的創(chuàng)業(yè)者，其中有28%認(rèn)為社區(qū)對(duì)他們的業(yè)務(wù)很重要，有28%認(rèn)為社區(qū)是他們的護(hù)城河。所以我們特別感謝Bailey Richardson，她是Instagram的早期雇員，目前是People&Company的合伙人，也是《聚在一起(Get Together)》一書的合著者，該書是從頭開始組建團(tuán)隊(duì)不可或缺的指南。

　　如果她必須指出創(chuàng)業(yè)社區(qū)戰(zhàn)略中的一個(gè)常見錯(cuò)誤，那就是不能專注于奉獻(xiàn)和重復(fù)。她說：“這很有趣，因?yàn)榭萍脊�司癡迷于用戶保留，但當(dāng)涉及到社區(qū)時(shí)，他們往往忘記了這一標(biāo)準(zhǔn)。”這可不像跟蹤誰來那么簡(jiǎn)單。誰在一直出現(xiàn)，又是為什么?

　　在許多未來的社區(qū)里，缺少的是奉獻(xiàn)精神。我們舉辦一次性活動(dòng)或年度籌款活動(dòng)，但我們沒有給潛在的社區(qū)成員繼續(xù)露面或舉手承擔(dān)責(zé)任的機(jī)會(huì)。

　　17. 專注于你的職業(yè)，規(guī)劃你的下一步

　　七年后，Sasha Orloff最近決定辭去LendUp的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官一職。在隨后的間歇期，他與創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官和投資者進(jìn)行了 100 次咖啡聊天，為下一次創(chuàng)業(yè)收集建議。即使你不是創(chuàng)始人，我們也認(rèn)為你會(huì)從他收集的關(guān)于考慮職業(yè)轉(zhuǎn)變、安排休假時(shí)間和規(guī)劃下一步的建議中得到寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

　　這里有一個(gè)突出的戰(zhàn)術(shù)要點(diǎn)：Orloff建議列出三個(gè)清單，他想建立的技能、他想從事的行業(yè)和他不可談判的條件。后來，他能用一句話來表達(dá)他想要的東西：我對(duì)探索Y行業(yè)中的X角色很感興趣，而我的必備條件是Z。這個(gè)簡(jiǎn)潔的職業(yè)規(guī)劃使他能夠更有效地最大化他的網(wǎng)絡(luò)。他說：“人們想幫忙，但如果你自己不知道自己要去哪里，他們只能幫這么多。”

　　18. 通過增加新角色來加速你的成長(zhǎng)

　　增長(zhǎng)是為了優(yōu)化一種可持續(xù)的體驗(yàn)，吸引更多長(zhǎng)期參與的用戶，你要在這個(gè)過程中盡可能快地學(xué)習(xí)。但對(duì)于Dropbox的Angel Steger來說，重要的是速度，而不是匆忙，這就是為什么她建議增加growth design，一個(gè)正在成型的新興設(shè)計(jì)子集。她說：“工程師或項(xiàng)目經(jīng)理往往會(huì)迫不及待地執(zhí)行任務(wù)，以使交付時(shí)間縮短兩周。但是忽略設(shè)計(jì)師帶來的細(xì)節(jié)工作會(huì)影響你的學(xué)習(xí)。混亂的測(cè)試、定義不清的問題、缺乏數(shù)據(jù)——這些都是由于在增長(zhǎng)過程的一開始就未能在設(shè)計(jì)上進(jìn)行優(yōu)化而導(dǎo)致的問題。”

　　這并不總是關(guān)于產(chǎn)品推進(jìn)速度。更清晰的體驗(yàn)?zāi)茏層脩舾�容易快速行�?dòng)，從而讓增長(zhǎng)實(shí)驗(yàn)更快地達(dá)到統(tǒng)計(jì)顯著性。你可能會(huì)認(rèn)為通過減少設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)是在“節(jié)省時(shí)間”，但這可能會(huì)使過程延長(zhǎng)幾周。

　　19. 學(xué)會(huì)說不，在品牌規(guī)模化進(jìn)程上放慢腳步

　　Sweetgreen在DC開設(shè)第一家休閑餐廳后的 12 年后，擁有了 100 多個(gè)地點(diǎn)，也打造了一款超過 150 萬用戶的應(yīng)用程序，但所有這些都是在成為獨(dú)角獸創(chuàng)企之后完成的。這些成績(jī)的關(guān)鍵來自于被聯(lián)合創(chuàng)始人Nathaniel Ru稱之為“大規(guī)模親密關(guān)系”的指導(dǎo)哲學(xué)。他說：“我們希望每家餐廳都能成為你的Sweetgreen，但又不僅僅是Sweetgreen。”。舉一個(gè)例子：雖然Ru和他的聯(lián)合創(chuàng)始人最初計(jì)劃在頭三年內(nèi)擴(kuò)張到洛杉磯、紐約和邁阿密，但他們最終意識(shí)到，通過對(duì)擴(kuò)張說不，他們可以專注于打造品牌和變得更強(qiáng)，而不僅僅是更大。他們?cè)诟鐐惐葋喬貐^(qū)呆了六年，在從建立供應(yīng)鏈到調(diào)查房地產(chǎn)的各個(gè)方面醞釀策略，這使得他們能夠在進(jìn)入新市場(chǎng)之前，從錯(cuò)誤中吸取教訓(xùn)。

　　雖然在每個(gè)方面都盡可能快的發(fā)展是很誘人的，但是你拒絕的決定定義了你是誰。

　　20. 在你需要之前，每天花 10 分鐘來培養(yǎng)你的人際網(wǎng)絡(luò)

　　谷歌和Twitter的資深人士Karen Wickre擁有數(shù)十年的科技職業(yè)生涯，奠定了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。但她也是一個(gè)自稱內(nèi)向的人，這就是為什么她寫了一本優(yōu)秀的書，里面充滿了輕量級(jí)的社交策略。根據(jù)威克的說法，關(guān)鍵是每天練習(xí)一點(diǎn)，并且要在你不需要特別幫助的時(shí)候練習(xí)。

　　如果你把你的社交連接當(dāng)作一種經(jīng)常取款的個(gè)人自動(dòng)取款機(jī)，你很快就會(huì)失望(透支)。

　　從每天花 10 分鐘使用以下策略開始：

　　讓練習(xí)成為早晨的熱身。當(dāng)Wickre掃描她的郵件和頭條新聞時(shí)，她會(huì)分享一兩個(gè)她沒有聯(lián)系過的人感興趣的故事，旁邊還有一個(gè)簡(jiǎn)短的留言：“這讓我想起了你。你最近怎么樣?”

　　保持一個(gè)待辦事項(xiàng)列表。簡(jiǎn)單地跟進(jìn)是有力量的。在你的談話或會(huì)議之后，想想你說過要發(fā)送的那篇文章，以及你想把它們發(fā)給誰——然后記下來。

　　帶著感激結(jié)束這一天。給你喜歡的人或者你想要聯(lián)系的人發(fā)幾個(gè)“想你”的表情。

　　21. 克服冒名頂替綜合癥的方法是讓你的周圍都是建設(shè)者，而不是破壞者

　　Zainab Ghadiyali的科技之路絕非傳統(tǒng)意義上的一條路。她有化學(xué)背景，在抵達(dá)硅谷之前，她在國(guó)際公共衛(wèi)生非營(yíng)利組織開始了自己的職業(yè)生涯。盡管她的簡(jiǎn)歷令人印象深刻，從Facebook的工程師職位晉升到Airbnb的產(chǎn)品主管，再到Wogrammer的聯(lián)合創(chuàng)始人，但她對(duì)冒名頂替綜合癥并不陌生。“非常規(guī)的職業(yè)道路讓你更容易患上冒名頂替綜合癥。”Ghadiyali說：“你可能會(huì)更擔(dān)心你會(huì)如何失敗，或者因?yàn)槟悴环�合模子而�?dǎo)致你不屬于這里。”

　　為了對(duì)抗這一癥狀，她引用了瑪麗·盧·杰普森的至理名言：“這個(gè)世界上有兩種人，一種是建造沙堡的人，另一種是自鳴得意的人。我試圖讓自己周圍的人都是建設(shè)者，而不是破壞者。”

　　22. 取消CEO最喜歡的會(huì)議

　　經(jīng)過十多年的公司建設(shè)，NerdWallet聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Tim Chen在 2019 年抽出了時(shí)間，反思自己作為創(chuàng)始人的經(jīng)歷。他最大的觀察之一是關(guān)于會(huì)議的。“我們的會(huì)議結(jié)構(gòu)變得很脆弱。我等了太久，才對(duì)哪些會(huì)議有什么目的有了更深入的了解，”Chen說。“以前，當(dāng)我們有一個(gè)重要的話題時(shí)，我們會(huì)全力以赴。但是當(dāng)你的團(tuán)隊(duì)超過 300 人的時(shí)候，所有的會(huì)議都變得遲鈍。現(xiàn)在，我們開始考慮我們的目標(biāo)，而不是單純的開會(huì)。”

　　對(duì)于其他希望更有意識(shí)地讓會(huì)議變得不那么糟糕的創(chuàng)始人，Chen提出了另一個(gè)建議：取消CEO最喜歡的會(huì)議。你知道嗎?一個(gè)大型團(tuán)體可以通過一封電子郵件，來完成很多個(gè)會(huì)議都不一定能完成的目標(biāo)。讓我們停止浪費(fèi)任何人的時(shí)間。

　　23. 將企業(yè)的成功放在首位

　　Rick Nucci喜歡說他注重結(jié)果，但這位Guru的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官確實(shí)如此。思考下面的例子：Guru有兩個(gè)每位員工都要訂閱并閱讀的Slack頻道：#Wins和#CS Wins。慶祝勝利并不獨(dú)特，但這家初創(chuàng)公司走的更遠(yuǎn)。“每一份成功感言都是由達(dá)成協(xié)議的AE或牽頭推出的CSM撰寫的，大約有五六段文字。他們明確地勾勒出客戶的問題，我們?nèi)绾谓鉀Q它，以及它如何使他們受益，”Nucci說。“我們很容易就能寫出一篇寫著‘新客戶’的帖子，但這不僅會(huì)導(dǎo)致Slack渠道出現(xiàn)問題，而且也無助于我們的設(shè)計(jì)師、工程師、市場(chǎng)營(yíng)銷人員和項(xiàng)目經(jīng)理深入理解客戶面臨的問題。”

　　24. 由問題和經(jīng)驗(yàn)來驅(qū)動(dòng)，而不是目標(biāo)和里程碑

　　Brian Rothenberg是一個(gè)堅(jiān)定的信徒，他堅(jiān)信目標(biāo)的重要性。例如，當(dāng)他還是SkillSlate的聯(lián)合創(chuàng)始人時(shí)，Rothenberg并沒有在董事會(huì)會(huì)議上簡(jiǎn)單回顧上個(gè)月的指標(biāo)和里程碑，而是將內(nèi)容轉(zhuǎn)移到他們所學(xué)到的東西和他們計(jì)劃在未來測(cè)試的新假設(shè)上。First Round的合伙人和SkillSlate的投資人Phin Barnes是這一策略的忠實(shí)粉絲。

　　同樣地，當(dāng)他在 2013 年加入Eventbrite時(shí)，Rothenberg注意到一個(gè)熟悉的循環(huán)，即發(fā)布熱門功能、期待增長(zhǎng)、為發(fā)布?xì)g呼，然后轉(zhuǎn)向下一個(gè)階段。他說：“沒有足夠的持續(xù)迭代來幫助一個(gè)功能獲得足夠的采用或功能/產(chǎn)品匹配。”要打破常規(guī)，就要問這樣的問題：我們學(xué)到了什么?我們有沒有達(dá)到預(yù)期的效果?我們應(yīng)該保留這個(gè)功能嗎?

　　不要只是問“我們做了什么?”你也可以問“我們學(xué)到了什么?”被問題，而不是成就所驅(qū)動(dòng)，會(huì)開啟新的未來。

　　25. 取消尋找獨(dú)角獸的第一批市場(chǎng)營(yíng)銷

　　作為First Round capital的駐場(chǎng)營(yíng)銷專家，Arielle Jackson專注于幫助初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人尋找自己的全職營(yíng)銷人員。她說：“創(chuàng)始人經(jīng)常說他們需要一個(gè)營(yíng)銷人員，因?yàn)樗麄兿搿�發(fā)展’，或者是因?yàn)槎�事�?huì)成員或投資者的推薦。但你需要通盤考慮這個(gè)雇員將要解決的實(shí)際問題。”為了幫助創(chuàng)業(yè)者縮小他們的創(chuàng)業(yè)需求范圍，Jackson將基本的營(yíng)銷工作分為四個(gè)主要部分：

　　她說：“在我認(rèn)識(shí)的人中，很少有人能在所有這些方面都表現(xiàn)出色。我不知道這種把所有東西都打包在一起的愿望是從何而來的，你不會(huì)指望一個(gè)工程師在漂亮的前端用戶界面和后端系統(tǒng)方面都表現(xiàn)的出色。”

　　在產(chǎn)品、性能、創(chuàng)意和溝通方面同樣精通的營(yíng)銷人員是罕見的。如果你找到了，太好了。但更有可能的是，你需要調(diào)整你的工作描述，并開始分清輕重緩急。

　　你準(zhǔn)備好了嗎?讓我們從這個(gè)真實(shí)的工作描述中獲得靈感吧，正是這個(gè)工作描述為Alma招來了第一個(gè)營(yíng)銷人員。

　　26. 在代碼審查和提交消息時(shí)運(yùn)用同理心

　　“關(guān)于同理心的對(duì)話通常會(huì)終止在‘更具同理心吧!’這里。”Corgibytes的首席執(zhí)行官Andrea Goulet說：“我們需要更進(jìn)一步，把同理心作為一種可以學(xué)習(xí)的技能。”

　　原因如下：提交消息、拉請(qǐng)求、命名、測(cè)試、錯(cuò)誤消息都是發(fā)送給人和機(jī)器的消息。 6 個(gè)月后，未來的讀者將包括你的同事甚至你自己——如果你沒有通過清晰地傳達(dá)而表現(xiàn)出同理心，就會(huì)造成遺留代碼的問題。缺乏同理心的工作會(huì)成為困擾工程團(tuán)隊(duì)的最大問題之一，所以不要告訴我這與你的日常工作無關(guān)。”

　　編碼是一種交流方式。溝通根植于同理心。因此，軟件工程師可以從利用同理心中獲益良多。這不是一個(gè)抽象的、形而上學(xué)的謎——這是我們需要尊重的技能，也是我們需要不斷鍛煉的技巧。

　　27. 通過屏幕共享讓工作社交化

　　作為Duo Security的第一位產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人，Sally Carson的任務(wù)是從頭開始構(gòu)建產(chǎn)品功能。考慮到設(shè)計(jì)往往是團(tuán)隊(duì)資源不足的短板，她必須要有創(chuàng)意才能贏得一席之地。“用戶研究不應(yīng)該只是設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)在某個(gè)黑暗的角落里做一些事情，然后報(bào)告出來。如果你讓它成為一項(xiàng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，那么工程師和項(xiàng)目經(jīng)理就能看到自己的真知灼見，而且是實(shí)時(shí)的——你不需要說服他們?nèi)魏问虑椤！彼�說。

　　她使用的一種策略是像播放電影一樣展示自己的職能工作。Carson說：“視頻是研究成果社交化的一種流行形式，但是經(jīng)常被展示的是未經(jīng)編輯的錄像，而且沒人會(huì)坐下來看這些。相反，我們要找到方法來提高整個(gè)組織對(duì)設(shè)計(jì)功能獨(dú)特優(yōu)勢(shì)的理解。”

　　28. 不要過分關(guān)注配額

　　Atrium的Karen Rhorer說：“領(lǐng)導(dǎo)銷售團(tuán)隊(duì)不僅僅是檢查銷售代表是否符合他們的要求。你需要設(shè)定公平的期望，并確保銷售代表有明確的途徑達(dá)到這些目標(biāo)。”

　　我們經(jīng)常以雄心勃勃的配額形式提出遙遠(yuǎn)的目標(biāo)，不給銷售代表任何關(guān)于如何達(dá)到目標(biāo)的指示，然后在他們達(dá)不到目標(biāo)時(shí)給他們一個(gè)PIP或解雇他們。這是一種根本行不通的方法。

　　例如，銷售代表可能感覺他們沒有太多的直接控制權(quán)，也不清楚如何做。考慮以下這兩個(gè)目標(biāo)之間的區(qū)別：

　　目標(biāo)A：你需要提高10%的勝率。

　　目標(biāo)B：你需要為每個(gè)開放的機(jī)會(huì)安排下一次會(huì)議，并在每個(gè)有活動(dòng)機(jī)會(huì)的客戶處與至少 3 個(gè)聯(lián)系人保持聯(lián)系。

　　第一個(gè)是更常見的銷售目標(biāo)，第二個(gè)則更具戰(zhàn)術(shù)性，更明確地將銷售代表置于直接控制范圍內(nèi)，更有可能產(chǎn)生切實(shí)的結(jié)果。

　　29. 從研究工具箱中選擇正確的工具，以了解有關(guān)用戶的更多信息

　　定性研究是一種探索性的研究，涉及的是情感，因此它看起來比較模糊，比較容易一筆勾銷。但與百事可樂和亞馬遜合作的獨(dú)立研究員Jesse Caesar表示，創(chuàng)業(yè)公司這樣做是有風(fēng)險(xiǎn)的。“如果我們關(guān)注的是真正的人，我們就能生產(chǎn)出更好的產(chǎn)品，解決更大的問題。但沒有定性研究，你就無法做到這一點(diǎn)。談到市場(chǎng)研究，定量研究能告訴你的只有這么多。沒有洞察力的數(shù)據(jù)是沒有重量的，這并不是說定量研究沒有用。定量和定性都是進(jìn)入產(chǎn)品和市場(chǎng)的寶貴方法，但他們是不一樣的兩種工具。

　　30. 正確地評(píng)估你的團(tuán)隊(duì)，使之成為一個(gè)更有效的管理者

　　許多優(yōu)秀的招聘指南都關(guān)注團(tuán)隊(duì)中員工的質(zhì)量，但團(tuán)隊(duì)中員工的數(shù)量對(duì)正確招聘同樣重要。Enter Stripe的Will Larson寫了一本名為《一個(gè)優(yōu)雅的謎題：工程管理系統(tǒng)(An Elegant Puzzle： Systems of Engineering Management)》的書，它概述了有助于確定團(tuán)隊(duì)規(guī)模的方法策略。例如，他認(rèn)為，管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有 4 至 6 名經(jīng)理，低于這個(gè)數(shù)字，人們可能會(huì)忍不住干涉日常運(yùn)營(yíng)。或者這樣說，永遠(yuǎn)不要讓經(jīng)理支持超過 8 個(gè)人。限制你的團(tuán)隊(duì)規(guī)模不僅可以確保生產(chǎn)力，還可以保證對(duì)每個(gè)員工的公平投資。

　　采用標(biāo)準(zhǔn)的團(tuán)隊(duì)規(guī)模和使用一個(gè)系統(tǒng)來發(fā)展團(tuán)隊(duì)，就像經(jīng)理人的希波克拉底誓言。它承諾不傷害任何人，有效地和認(rèn)真地建立一個(gè)團(tuán)隊(duì)。