不久前，根據(jù)CBInsights的統(tǒng)計2019年全球共有390家獨角獸公司，其中美國公司191家，中國公司96家。相比之下日本只有3家企業(yè)上榜，分別是AI初創(chuàng)企業(yè)Preferred Networks、新聞聚合應用SmartNews和金融科技公司Liquid，比印度(19家)和韓國(9家)都要少，甚至比不上印度尼西亞(4家)。

此外，價值超過100億美元的新興企業(yè)，被稱為“超級獨角獸”。此前數(shù)據(jù)顯示，2018年全球共22家，其中，螞蟻金服估值1500億美元排名全球第一。但數(shù)量上看，美國12家，中國7家，新加坡和英國也各有一家。到2019年第一季度，中國增加到了10家，而日本“超級獨角獸”掛零。

對于當前獨角獸稀缺的現(xiàn)狀，日本也急了，安倍政府也在力推新政策，計劃2023孵化10家獨角獸。此外據(jù)日經(jīng)中文網(wǎng)消息，日本在今年4月，也在計劃學習中國的中關村與美國硅谷，培育創(chuàng)業(yè)“基地城市”，將多個市區(qū)町村認定為“基地城市”，計劃放寬限制等舉措吸引創(chuàng)業(yè)者和投資者。

獨角獸96比3：中日創(chuàng)業(yè)活力差距背后是資本的差異

當下日本顯然也看到了其本土老齡化趨勢，75歲以上的老齡人口從14.2%增長至25.5%，65歲以上的老齡人口28.1%，無需多少年，日本65歲以上的老年人或將占日本總人口三分之一。

日本當下也急需創(chuàng)業(yè)人才為其經(jīng)濟輸送新鮮血液，最近幾年為拉動創(chuàng)業(yè)文化，日本也放低了對人才雇傭、赴日創(chuàng)業(yè)的要求。并鼓勵留學生在日創(chuàng)業(yè)——畢業(yè)前可以申請“經(jīng)營管理”簽證，不過獲得“經(jīng)營管理”簽證需準備500萬日元(約30萬元人民幣)的資本金+雇用2名全職員工。這對于畢業(yè)生來說，依然是高成本創(chuàng)業(yè)。

中日獨家獸對比是96:3，根源于日本創(chuàng)業(yè)環(huán)境與資本的差距。

據(jù)相關媒體數(shù)據(jù)顯示，中國資本規(guī)模已經(jīng)位列世界第二，資本市場助力的對象也由主板的大規(guī)模企業(yè)擴展至中小企業(yè)，中小板、創(chuàng)業(yè)板、科創(chuàng)板。

資本愿意在有增長潛力的新興項目上砸錢，國內創(chuàng)業(yè)者不缺融資渠道，尤其是2014年~2015年的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)潮，國內與互聯(lián)網(wǎng)與移動互聯(lián)網(wǎng)相關的創(chuàng)業(yè)項目正在大波進入投資界，使得2015年中國創(chuàng)投市場互聯(lián)網(wǎng)項目尤為矚目，當時國內創(chuàng)投市場所發(fā)生的420起投資分布于20個一級行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以148起交易位列第一。

另一方面，中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭AT的對抗賽，讓眾多互聯(lián)網(wǎng)各垂直賽道的創(chuàng)業(yè)公司迎來了站隊拿融資的機會。

但日本創(chuàng)業(yè)者就沒有這么好的運氣與環(huán)境了，在日本，VC投資人則相對保守。日本的風險投資人不會輕易將資本撒向創(chuàng)業(yè)者，在他們看來，一家公司的信譽與品牌、創(chuàng)始人的資歷更重要，而產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新有前景則不是他們關注的焦點，創(chuàng)業(yè)者從0到1的跨越相對更為艱難。中國資本則更看重成長速度與回報率，而不是信譽與品牌。

在中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)最火爆的2014年~2015年，日本VC融資環(huán)境則相對艱難，日本風險企業(yè)中心和美國國家風險投資協(xié)會的數(shù)據(jù)顯示，日本風險投資家的投資總額在2014年僅為11億美元左右，美國風險投資總額則差不多是接近500億美元，是日本的45倍。

而近幾年也沒有改善。有數(shù)據(jù)顯示，在截止2018年3月底的12個月中，日本初創(chuàng)公司從風投機構融得的資金僅為13億美元，而與之對應，美國和中國初創(chuàng)公司分別融得的700億美元和200億美元。

本質上，日本本土的VC也并不發(fā)達，投融資渠道欠缺，大企業(yè)大財團壟斷了太多資源，雖然日本有眾多手握大量資金的大公司，但投資意愿寥寥。比如軟銀集團孫正義創(chuàng)建了1000億美元項目——“軟銀愿景基金”，在2018年投了美國wework、Uber、view、中國的頭條、平安醫(yī)�？萍家约鞍⒗锉镜厣�活服務以及印度OYO等全球眾多獨角獸公司，但這個基金幾乎就沒投日本的創(chuàng)業(yè)公司。

對于孫正義為何不投日本的公司，孫正義曾經(jīng)表示，也不是沒有考慮過，但在日本，根本沒有多少創(chuàng)業(yè)公司可以投。

雖然說，日本政府也設立了東京MOTHERS市場(日本創(chuàng)業(yè)板)，極大降低了企業(yè)上市標準，目的是為中小企業(yè)融資提供便利。

它的門檻有多低呢?比如說去紐約的納斯達克市場上市的門檻是：上市之后至少要有125萬股流通股，股票市值不低于7500萬美元。紐交所則要求社會公眾持有的股票數(shù)目不少于250萬股，在全球擁有5億美元資產(chǎn)，過去12個月營業(yè)收入至少1億美元。

而東京Mothers市場上市條件，只要2000股流通股，上市后市值10億日元(920萬美元)即可，需在上市后五年獲得利潤，但對上市之前的表現(xiàn)則沒有要求。

這意味著東京MOTHERS市場極大的放低了上市門檻，小公司也有機會繞過VC融資，直接通過上市融資，但由于上市標準過于寬松，使在該市場上市公司的信用被拖累，市場買賣換手過于頻繁波動太大。

此外，一些企業(yè)還沒有成為獨家獸就已經(jīng)上市，它們無法像中國這樣在資本壓力與扶持下快速成長為獨家獸，上市之后規(guī)模太小，也難以獲得資本關注去推動成長。這也是日本獨角獸稀缺的重要原因，很顯然，還沒學會走，就開始跑，肯定會營養(yǎng)不良。

日本年輕人沒有創(chuàng)業(yè)意愿，創(chuàng)業(yè)環(huán)境與土壤缺失

據(jù)人力資源服務公司Randstad進行的勞動者意識調查中，日本人的創(chuàng)業(yè)意愿在世界33個國家和地區(qū)中墊底，近七成日本人表示“沒有創(chuàng)業(yè)意愿”，日本的創(chuàng)業(yè)群體以中老年居多，而中國新興獨角獸企業(yè)的掌門人，80后超過32%。

從創(chuàng)業(yè)環(huán)境氛圍與文化政策上來看，在中國，由于經(jīng)濟轉型與就業(yè)嚴峻形勢的逼迫，國家從政策層面鼓勵創(chuàng)業(yè)。

2015年前后是我國創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)之年，這源于國內對商事制度進行了改革，為創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)惠的服務和財政補貼以及要加快發(fā)展創(chuàng)業(yè)孵化服務，包括發(fā)展創(chuàng)新工場、車庫咖啡等新型孵化器，完善創(chuàng)業(yè)孵化服務。這些政策客觀上推動創(chuàng)業(yè)者熱情高漲。

根據(jù)網(wǎng)易云聯(lián)合IT桔子發(fā)布2018年全國創(chuàng)業(yè)報告，數(shù)據(jù)顯示，2018年全國范圍內已有創(chuàng)業(yè)公司超過10萬家。

在日本，創(chuàng)業(yè)要面對的第一項風險就是成本太高。此前有數(shù)據(jù)顯示，在“創(chuàng)業(yè)成本”(占人均收入的比重)這一項中，美國、英國和德國分別為1.1%、0.1%和1.9%，而日本高達7.5%，是英國的75倍!此外，日本人在創(chuàng)業(yè)時須面對繁雜的申報和審批手續(xù)及由此產(chǎn)生的高昂成本。

此外是日本創(chuàng)業(yè)者要面對與挑戰(zhàn)的都是巨頭型公司，在制造業(yè)領域，豐田、索尼、夏普、松下等大企業(yè)壟斷了太多資源，創(chuàng)業(yè)者沒有切入的空間，在互聯(lián)網(wǎng)或移動互聯(lián)網(wǎng)，日本幾乎被蘋果、雅虎、Facebook、谷歌、亞馬遜等硅谷大廠壟斷，日本更沒有本土的創(chuàng)業(yè)者敢于與之叫板。

在日本，我們看到優(yōu)衣庫、樂天、亞馬遜日本都發(fā)展的還不錯，但相比較國內阿里京東拼多多以及各種社交電商、內容電商等繁榮程度，日本遜色太多。事實上，這源于兩國在國情上的巨大差異，國內幅員遼闊，經(jīng)濟發(fā)展不平衡，給電子商務發(fā)展提供了相對優(yōu)質的客觀環(huán)境。

而在日本，除了肯德基、麥當勞等跨國巨頭在日本有自身的線上外賣系統(tǒng)之外，沒有一家公司可以整合日本的便利店或小商鋪來提供線上服務。而追根朔源，我們發(fā)現(xiàn)是日本的線下實體店體系過于發(fā)達。

比如日本東京是線下實體店最為密集的城市，大街小巷遍布著各種連鎖便利店，據(jù)資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店，總數(shù)超過5萬間，隨處可見的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數(shù)超過2萬間。遍布各地的大型百貨與特色賣場以及自動售貨機，讓日本人在自己的生活圈幾乎可以買到他的所需的物品，在這種相對龐大的線下優(yōu)質的體驗與服務的圍繞下，線上體驗很難超越線下實體。

電子商務領域折射出來的，也是日本線下實體業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)博弈的一個側面，即過于發(fā)達的線下服務體系讓互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的空間被壓縮。

東京武藏大學研究創(chuàng)業(yè)學的Noriyuki Takahashi對于日本的反思中指出：創(chuàng)業(yè)者在日本人眼里過于貪婪，過于張揚，與日本的傳統(tǒng)文化背道而馳。他認為要要使得硅谷式冒險資本主義真正活躍起來，日本必須得消除社會對創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見。

這種對于創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見，或多或少與日本的90年代與2000年的經(jīng)濟大衰退以及群體性失業(yè)的歷史記憶相關，為避免重蹈覆轍，日本更加注重維持自身的傳統(tǒng)企業(yè)管理文化——終身雇傭制。

中日創(chuàng)業(yè)背后的利益驅動力不同

在中國，企業(yè)注重盈利與員工價值，而不是員工忠誠度，也不認為公司有責任要特別培養(yǎng)員工技能，員工的技能應該由大學與教育機構所賦予，而不是企業(yè)的責任。

在日本不一樣，日本企業(yè)界奉行的是終身雇傭制，這套制度體系下的企業(yè)都非常注重員工忠誠度，企業(yè)認為要對員工有終身承諾以及技能培養(yǎng)的責任，并為之提供公司自行發(fā)展出的管理技術訓練，讓員工由基層逐級往上晉升。這種良好的上升機制與人性關懷導致日本年輕人認為呆在大公司是一種非常理想的狀態(tài)。

數(shù)據(jù)顯示，日本90%的大學畢業(yè)生更愿意進入大公司工作，這意味著生活無憂與安穩(wěn)的職場生涯。

日本的終身雇傭制是由1982年的松下公司的經(jīng)營之神松下幸之助提出：“松下員工在達到預定的退休年齡之前，不用擔心失業(yè)，企業(yè)也絕對不會解雇任何一個松下人。”而這種終身雇傭制后來在日本被普及開來達成了一種傳統(tǒng)的企業(yè)文化與管理模式。

這為工業(yè)時代的日本為減少員工離職率、穩(wěn)定熟練工人隊伍、推動技術與產(chǎn)品的良品率提升與社會勞動力資源的集中方面起到了大的作用，但也導致員工被體制化，許多員工不敢踏出穩(wěn)定的體制而去干風險系數(shù)很高的創(chuàng)業(yè)活動。

在這種體制下，日本以年資而非以績效作升遷標準，在日本人看來，以年資來作為升遷標準，這樣就不會為了破格提升表現(xiàn)極優(yōu)的員工而因此得罪大多數(shù)員工。這種重視資歷與人情的企業(yè)文化有它好的一面，即它讓大多數(shù)員工保持了對公司的感恩與忠誠度。

本質上這是一種“公司是我家”的文化，進入大公司意味著拿到了“鐵飯碗”，它讓許多日本人可以在一家公司輕松待上5~10年甚至是一輩子，但這種管理模式也缺乏沖突性的競爭，一個職場員工在日本只要不犯大錯，可以舒服的在一家公司干到退休，沒必要干冒風險去創(chuàng)業(yè)。

再看中國。中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搬來的是源自美國的企業(yè)管理體系，奉行的是以績效為核心的企業(yè)考核與升遷標準，在互聯(lián)網(wǎng)公司，末位淘汰制普遍盛行，員工即便在大企業(yè)也普遍處于一種焦灼與不安定的狀態(tài)，而在大企業(yè)，外面與內部的失業(yè)風險同時存在。

某種程度上，中國創(chuàng)業(yè)者多以及創(chuàng)業(yè)意愿強，重要原因也在于不穩(wěn)定的職場環(huán)境與生存壓力、焦慮的逼迫。

但在日本，創(chuàng)業(yè)其實是拿舒坦的人生前途去賭博，這對他們來說意味著巨大的風險成本投入。很顯然，日本許多年輕人心里清楚的很：創(chuàng)業(yè)是不可能創(chuàng)業(yè)的，這輩子是不可能創(chuàng)業(yè)的。

要知道，日本也是一個注重個人的信譽的國家，頻繁跳槽與離職的員工不受社會與企業(yè)待見，而不進入大公司，傳統(tǒng)的社會偏見與父母的責難，讓年輕人未來面臨的結婚、養(yǎng)老、貸款買房等各種問題，這使得年輕人思考模式傾向于回避危險。

另外再看收入對比，在日本企業(yè)內部相對強調平等，CEO的薪酬也就是一般員工的幾倍，不會超過10倍或者幾十倍，這事實上是一種更為人性化、注重貧富差距的制度設計，但也看的出，日本創(chuàng)業(yè)的投資回報率并不高。

在中國，互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式與企業(yè)文化都是源自美國，CEO的薪酬是普通員工的幾十倍甚至上百倍也算正常。正是這種創(chuàng)業(yè)成功之后與之前收入上的巨大差異性，導致國內創(chuàng)業(yè)者對于創(chuàng)業(yè)的成功的渴望空前，希望通過創(chuàng)業(yè)改變命運。

也就是說，在中國，創(chuàng)業(yè)失敗大不了回到從前，而在日本，創(chuàng)業(yè)成功之后的財富與創(chuàng)業(yè)之前其差異性不是非常明顯，在日本，進入大企業(yè)工作，其高收入與穩(wěn)定性與創(chuàng)業(yè)者的風險形成了強烈的對比。

可以說，中國創(chuàng)業(yè)者是光腳的不怕穿鞋的。而在日本，日本年輕人進入大企業(yè)工作本身就意味著已經(jīng)穿上光鮮靚麗的水晶鞋，他們不愿再脫下鞋子去光腳走路。創(chuàng)業(yè)成本與失敗的代價不一樣也導致兩國的創(chuàng)業(yè)氛圍與創(chuàng)業(yè)者數(shù)量都不在一個層級。

日本或許并不需要依賴在互聯(lián)網(wǎng)上的取得成功

日本的池田信夫在《失去的20年》一書中提到，日本經(jīng)濟停滯不前的重要原因在于日本沒能趕上20世紀80年代的第三次工業(yè)革命。所謂第三次革命就是信息革命，人類步入互聯(lián)網(wǎng)時代。

日本二戰(zhàn)后集中國家和民間的財力促制造業(yè)發(fā)展，導致日本具有很強大的制造業(yè)基因，日本的電子產(chǎn)品給人一種從細節(jié)打磨出來的精良與品質感，這種制造業(yè)的優(yōu)勢也造就了日本企業(yè)界一種相對嚴謹與按部就班的工業(yè)化的品控管理模式。

但對應到互聯(lián)網(wǎng)時代，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要快速試錯與產(chǎn)品迭代，并需要在制度與文化呈現(xiàn)一種的創(chuàng)新性、靈活性與開放性的模式與氛圍，這與日本企業(yè)文化產(chǎn)生了沖突，導致日本互聯(lián)網(wǎng)運營缺乏一種開放性與靈動性。

雅虎、Google、Facebook、亞馬遜、MSN、Twitter、微軟等公司對日本互聯(lián)網(wǎng)形成鐵板一塊的壟斷局面，日本也習慣于此，并不寄望改變，正因為如此，喜歡追隨榜樣的日本人更失去了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的精神源動力。正如日本一位業(yè)界人士所指出：“現(xiàn)實中沒有具體例子，我們沒有Facebook、Google和Twitter，年輕人不相信日本互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司會成功�！�

在中國，人們見證了太多的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品爆發(fā)與崛起的案例，國內互聯(lián)網(wǎng)市場幾乎已經(jīng)是全球唯一一個沒有被硅谷大廠覆蓋的市場，在BAT之外，在互聯(lián)網(wǎng)各個細分領域，成功活下來的都是國內公司。這使得人們相信創(chuàng)業(yè)這事兒能成，但在日本，缺乏的是榜樣的力量。

不過，日本或許并不需要依賴在互聯(lián)網(wǎng)上的成功，或許是創(chuàng)業(yè)文化低迷，導致大量人才與資金流向在大企業(yè)或者說小而美的老店，日本大企業(yè)的綜合實力依然在強化，從富士通、佳能等廠商來看，要么轉向物聯(lián)網(wǎng)、要么轉向新醫(yī)療，轉型也頗為成功。

不同于中國的應用層面的創(chuàng)業(yè)成功，日本大企業(yè)將大量的資金投入在基礎研究、精密制造、機器人、AI、物聯(lián)網(wǎng)、生物醫(yī)療等領域扎根頗深。某種程度上，盡管中國應用層面突飛猛進，但日本在基礎研究與穩(wěn)打穩(wěn)扎的科研投入上，一直謀求掌控鏈條上游的核心環(huán)節(jié)，這依然是中國值得學習的地方。

不過，日本創(chuàng)業(yè)活力的缺失往往導致其在未來新興市場與趨勢面前喪失敏感度。比如說當年日本最大運營商主導NTT DoCoMo的i-Mode更是引領了移動互聯(lián)網(wǎng)領域的創(chuàng)新先潮，但日本NTT DoCoMo模式卻在一種本土封閉與后知后覺的狀態(tài)下被蘋果iPhone的觸屏技術瞬間擊潰。

從目前來看，日本也急于改善這種狀況，安倍計劃在2023年前培育20家獨角獸企業(yè)，但這可能需要在創(chuàng)業(yè)文化與土壤、政策上以及整個資本環(huán)境、社會對創(chuàng)業(yè)的偏見上做出改變，但短時間來看，這種改變，對日本來說并不現(xiàn)實。