 賜子千金，不如教子一藝；教子一藝，不如賜子好名。 文 / 巴九靈 上個世紀90年代，一家名為Cadabra的小公司在公司名稱上遭遇了律師的吐槽：“念這個名字感覺在念“Cadaver(尸體)”，這家公司的創始人在當時就擁有我國微商的營銷視角，重新取了一個A字打頭的公司名。 這就是后來的Amazon。 最近，兩家做互聯網生意的公司也在名字上動了不少腦筋。 9月1日，滴滴復古了早年對手后來與其喜結連理的“快的”品牌名，用于命名旗下的出租車業務，即為“快的新出租”，這一做法其實原汁原味地還原了“快的”，2012年，快的打車剛出世時，就是為出租車業務量身打造的。 在復活“快的”前，滴滴在今年下半年陸續將“一口價特惠打車”業務命名為花小豬，拼車業務命名為青菜，再加上2018年就推出的青桔單車、禮橙專車，滴滴的“菜籃子”品種日益豐富。 另一端，9月11日，美團點評在港交所發布公告稱，公司名稱擬簡化為美團，原有的“點評”就此隱去。 改名后（上），改名前（下）  再加上2019年摩拜單車更名為美團單車、榛果民宿更名為美團民宿，美團在旗下品牌上不斷“瘦身”，隨后推出的各項新業務也基本都基于美團主品牌進行延展。 去年6月，美團宣布將品牌主色調統一為黃色，不僅線上App視覺變更為黃色，線下的單車、充電寶、收款碼、POS機、收款盒、商家門貼等也都整成了“美團黃”。 用一個不算恰當的比喻，美團目前似乎走的是一條“車同軌、書同文”的大一統單品牌路線，而滴滴則搞起了多品牌戰略的“分封制”。這倆戰略設計在秦皇漢祖時期就爭論不休，如今拓展到商業世界，依然各有千秋。 所以問題來了，為什么現在美團要把N個品牌統一成一個，而滴滴把一個品牌分散成多個？ 翻看歷史，美團也不是一開始就想著“大一統”。除了“領養”的摩拜單車，“閃婚”的大眾點評，美團早年推出新業務時，也會取一些新名字。 比如2017年孵化美團電影，后改名為貓眼；2017年推出民宿業務時，取名為榛果民宿；2018年布局生鮮時，也是新取名“小象生鮮”。 而滴滴過去更是明明白白地喊出“一站式出行服務”，從滴滴快車到滴滴拼車到滴滴專車到滴滴順風車，所有業務都和滴滴主品牌緊密結合。 此外，小巴重新體驗了下兩家公司的產品，截至目前給人的感覺是——一切沒變，除了名字。 統一替換為“美團”前綴后，除了共享單車，美團外賣、美團買菜、美團優選、大眾點評等依然可以分別下App進行使用（也可以統一在美團App使用），“大一統”下其實仍有區分。 而滴滴新取名花小豬、青菜、禮橙專車等，除了花小豬獨立成一App，其他功能依然需要打開滴滴出行App才能一一挑選，講真小巴該打拼車還是打拼車，該用專車還是專車，和叫啥名字無必然關聯。 小巴通過接近美團的知情人士獲悉，單從本次“改名”而言，僅涉及到公司名稱。主要影響的是股票名稱，目的是向資本市場傳遞“統一化”認知。對用戶層面基本沒有影響。 但無論是摩拜單車還是大眾點評，都已經圈了一波用戶，說改就改，會不會浪費原有的品牌價值？ 至于滴滴，舊業務改新名后反而抬高了認知門檻，如此大費周章是否真有必要？  帶著這些疑問，小巴咨詢了一些品牌戰略以及互聯網行業的大頭，一起看看他們怎么說吧。  方軍 資深互聯網人 著有《平臺革命》《區塊鏈超入門》等 做子品牌，還是建立新品牌，在互聯網行業是做新業務時的重大選擇。其中的關鍵是，我們是服務一個用戶群，還是多個需要區隔的用戶群。 多品牌常見于需要用品牌區隔用戶群的行業。單一品牌則多是將一個品牌的力量貫穿到同一用戶群的多種業務。 具體到美團這家公司來看，其現在的產品狀態就是一個App滿足用戶城市吃喝玩樂的需求。 想象這樣一個場景，遍布街頭的美團黃色共享單車時刻喚起用戶對美團的品牌記憶。而用戶必須使用美團App才能進行高頻的騎車行為，這就完成了產品閉環：提升美團App的日活，吸引用戶使用美團其他服務。  大眾點評品牌看似是另外一個劇本，但實際上可能也是一樣的故事。最初，美團、大眾點評進行的是“對等合并”，股權比例約為7∶4，而公司名定為“美團點評”。但之后，大眾點評創始人及主要高層大多離開合并后的公司。 我曾贊美大眾點評開拓城市生活信息服務的歷程就像安裝了紅綠燈、繪下斑馬線等基礎設施，但同時又承認，電商交易的體量規模遠大于信息服務，美團的交易（尤其當時在爆發性增長的外賣）吸納點評的信息是必然。 就滴滴而言，我個人并不看好滴滴目前的多品牌選擇，雖然它用“青菜拼車”來改造曾給它發展帶來煩惱的拼車業務、用“花小豬”去做低端與特惠業務是可理解的短期選擇；但是，當用戶打開滴滴App時，我們會自然地選擇出租車、快車、專車甚至共享單車，我們是屬于一個龐大的用戶群，而非多個需要分隔開的用戶群。  崔洪波 企投會戰略顧問、學術委員 上海正見品牌管理顧問有限公司CEO 公司品牌主要面向的對象是投資人、政府、媒體等利益相關群體，是為了更好地讓利益相關群體識別和理解公司的商業品牌。 落實到美團方面，點評業務收入占比越來越低，用美團點評已經無法反映美團的商業戰略，所以提升美團，弱化點評是資本市場品牌調整的必然步驟。 這次更名，實際上是公司品牌層面的調整，并不意味著產品品牌層面要采取單一品牌，事實上美團必然是多品牌戰略，而且，“大眾點評”這個品牌我認為短期內美團不會調整。 美團的業務生態（資料來源：中泰證券研究所）  而之前美團調整的兩個品牌“摩拜單車”和“小象事業部”，事實上代表了美團對其兩個業務的戰略調整，意為作為補充而非謀求領導地位。在這種情況下，取消獨立品牌是正確的決策。 企業的品牌組合戰略，一般有三種戰略方式可以選擇，即單一品牌、主副品牌和多品牌三種。 單一品牌集中優勢兵力，最大化地讓品牌贏得競爭優勢。 通常在一個關鍵行業、市場，企業處于創建初期或者品類處于導入期和快速發展期的時候，品牌定位的目標市場足夠大，市場競爭力足夠強，企業投資于單一品牌可以獲得最大的回報。 這種戰略的缺點在于，當市場進入成熟期或者細分市場已經出現強有力的品牌時，單一品牌的影響力就很難再與細分市場領導品牌競爭。若再出現一個新的機會市場時，單一品牌的覆蓋和延伸能力則會受制于原有的品牌，難以獲得統治性的品牌地位。 而多品牌則適用于企業成長到一定規模和體量的時期。當企業的業務形態多元化，覆蓋多個市場，為了最大程度地獲取市場份額，或覆蓋不同的目標市場，多品牌就會更好地幫助企業獲得領先地位。 但是多品牌對企業的品牌組合戰略、品牌投資預算分配，以及不同品牌的運營團隊有非常大的考驗。  劉國華 上海外國語大學 國際工商管理學院副教授 美團和滴滴都屬于平臺型公司，之所以采用完全不同的品牌策略，與他們所處的競爭格局不同有重要關系。 對美團而言，其競爭格局相對穩定，市場上短時間內難以形成跟它抗衡的對手。在這種情況下，企業的關注點轉向對內部進行整合，降低內耗以發揮整體優勢是非常必要的。 值得一提的是，美團對其收購的“摩拜”“大眾點評”等品牌并沒有一開始就簡單粗暴地去品牌化，而是給了企業和用戶一定的適應過渡期。從這點來看，美團的單一品牌并沒有很浪費原有收購品牌的價值，因為品牌價值往往是跟用戶走的。用戶如果能實現隨同轉移到新品牌，也就實現了原有品牌的價值轉移。  但對滴滴而言，當前還遠沒有形成比較穩定的競爭格局。在這種情況下，通過不同的品牌應對不同的競爭對手，會在打法上更具靈活性和針對性，也能激發各業務單元的競爭意識與創新意識。  滴滴采用的多品牌的確會在一定程度上帶來一定的內耗，但相對他們不得不時刻面臨的安全風險和潛在競爭而言，是值得的。何況滴滴完全可以通過搭建中臺、資源共享等方式，做到盡可能降低內耗。  冉濤 前華為全球團隊建設負責人 人力資源與戰略專家 單一品牌戰略最大的劣勢在于，如果傳播的對象差別很大或者本身品牌存在瑕疵，就會出現適得其反的效果。 比如，做洗衣粉的品牌如果跨界做餐飲品牌，估計就沒有人愿意吃了，這就是單一品牌形成的尷尬。 而多品牌的劣勢也很明顯，需要投入大量的經費去做消費者認知，導致高昂的品牌建設和傳播的困難。 對美團而言，此次其所整合的各類產品，其實都是圍繞著生活服務本身展開的。所以針對特定人群而言，一個統一強大的品牌提供了高品質的保證，這點已經獲得了用戶的認同。  此外，美團旗下的無論摩拜、大眾點評等被收購的品牌，雖然有一定的影響力，但是對于用戶而言沒有形成強大的品牌認知。 對于滴滴來說，選擇多品牌化，更多的是從品牌風險角度出發設計的策略，不把雞蛋都放在一個籃子里。此外，滴滴擁有強大的運營能力和用戶資源，為多品牌導流拓客的成本也不高。因此長遠看，這不失為一種好的選擇。  劉潤 潤米咨詢董事長 公眾號：劉潤 我個人認為，許多公司在命名時并沒有外界想象的那么糾結，更多的情況是受其慣性驅使。 例如美團，一直是美團買菜、美團XX的命名習慣；微軟的Windows，微軟的Office；Oracle的數據庫，Oracle的ERP等等，其實大部分公司也都是這么做的。 因此，我們不能單純認為，這樣的命名動作，就一定是深思熟慮的結果。 如果一定要再命名一個新品牌，一定是兩個品牌之間存在較大的區隔。 至于滴滴這類，最近在不同業務上取不同的名字，我認為這是因為滴滴內部有一些創新團隊，在打造一系列實驗性質的產品。 由于是實驗性質，因此要同原有的主體做一定的區隔，以免在實驗過程中，損害到原品牌的價值。 至于為什么叫青菜或者花小豬，這也符合最近互聯網企業的一些年輕化的命名風格，用一些比較親民、有趣、朗朗上口的詞匯，來吸引大家的注意。 ·END·
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