搜狗輸入法之父馬占凱之前在阿爾法公社與創(chuàng)業(yè)者們交流時表示：“產(chǎn)品經(jīng)理與創(chuàng)業(yè)者的技能樹重合只有20%;產(chǎn)品經(jīng)驗對于創(chuàng)業(yè)可能是負(fù)資產(chǎn)，它讓人沉迷經(jīng)驗，錯過機會�！�

　　本文的原作者，早期投資人Parul Singh也根據(jù)自己的經(jīng)驗，為產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者們總結(jié)了一些應(yīng)該避免的、可能殺死創(chuàng)業(yè)公司的致命錯誤。

　　產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者較容易沉迷于打造“完美產(chǎn)品”，而忽略了其他。好的產(chǎn)品對于創(chuàng)業(yè)公司非常重要，但正如Airbnb創(chuàng)始人Brian Chesky所說:”無論你的原型產(chǎn)品或創(chuàng)業(yè)想法有多棒，如果你不能建立一家好公司，這個產(chǎn)品也不會長久�！�

　　過于專注產(chǎn)品會讓創(chuàng)始人關(guān)注面太窄，從而犯各種“致命”錯誤，這些錯誤將會讓那些本可以成功的產(chǎn)品夭折。作為投資人，我與數(shù)百位創(chuàng)始人有過深度交流，以下是我看到產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者最容易犯的幾個“致命”錯誤。

　　一、不重視商業(yè)化

　　產(chǎn)品大牛出身的創(chuàng)業(yè)者可以把一個產(chǎn)品打造得優(yōu)雅、實用、用戶體驗優(yōu)秀，并且能搔到用戶的癢處。但這些都不夠，不能把一個產(chǎn)品從“項目”變成“生意”，也不代表公司能融到資甚至成為獨角獸。

　　從一個“項目”發(fā)展到“生意”，要跨過“貨幣化”這道坎;從“生意”發(fā)展到風(fēng)投支持的創(chuàng)業(yè)公司，需要跨過“規(guī)模化”這道坎;要成為獨角獸，除產(chǎn)品好之外，你需要在團隊、收入、市場化等關(guān)鍵因素上都做到優(yōu)秀。

　　Biotech或Edtech領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司，面對的市場情況非常復(fù)雜，如果搞不定用戶(客戶)，產(chǎn)品再好公司都有可能死。在這些行業(yè)正確運作的方式可能是先搞定了付款的人(公司)再從他們需求出發(fā)去做產(chǎn)品，而不是從一個沒有被驗證的需求出發(fā)打造產(chǎn)品然后找人為它付錢。

　　創(chuàng)業(yè)公司想做大，例如估值達到1億美元，最后都會走向市場導(dǎo)向，兩個明顯的例子是Airbnb和Firebase。

　　Airbnb出現(xiàn)之前，已經(jīng)有VRBO和HomeAway等公司在共享住宿領(lǐng)域有頗多建樹，Airbnb并沒有從零開始創(chuàng)造一種完全不同的服務(wù)，而是在它們的基礎(chǔ)上做改良，例如對年輕用戶更友好，擁有更豐富的照片展示。真正讓Airbnb獲得成功的不是產(chǎn)品本身，而是一系列的商業(yè)化努力，尤其是客戶獲取(包括怎么搞定更多房源，怎么讓更多客戶入住這些房源，怎么把服務(wù)擴展到更多的國家和地區(qū))。

　　Firebase的業(yè)務(wù)是移動開發(fā)平臺，這看起來是一個技術(shù)范的產(chǎn)品，但他的創(chuàng)始人James沒有沉迷在產(chǎn)品和技術(shù)上，他用了各種手段(與技術(shù)界的KOL結(jié)交，在黑客馬拉松大賽和專業(yè)技術(shù)論壇做推廣)擴大自己的用戶群體。當(dāng)他們被谷歌收購時，已經(jīng)有11萬用戶(對于針對專業(yè)人士的產(chǎn)品，這個數(shù)字并不小)，目前這個產(chǎn)品的用戶數(shù)已超過百萬。

　　二、沒有盡早測試支付意愿(WTP)

　　不要等到產(chǎn)品開發(fā)完畢以后再來考慮和測試支付意愿(WTP)，這件事應(yīng)該在你產(chǎn)品開發(fā)的最早期就進行。不然你很可能發(fā)現(xiàn)自己花費了很多時間和資源，結(jié)果產(chǎn)品沒人買單(太貴了或沒有滿足正確的需求)。如果你想要自己的產(chǎn)品具有價格優(yōu)勢，就應(yīng)該在整個開發(fā)過程中針對價格進行優(yōu)化。

　　即便一個產(chǎn)品性能和設(shè)計都非常完美，但如果價格不被目標(biāo)用戶(客戶)接受，仍可能賣不出去或賣不好。這樣的例子在中國有渡鴉智能音箱(項目失敗)和小度智能音箱(銷量中國第一)，在國際上有索尼智能手機(市場占有率極低)和蘋果iPhone XS(銷量大降)。

　　創(chuàng)業(yè)者，尤其是To B創(chuàng)業(yè)者，一定要經(jīng)常問自己以下這些問題：

　　我的銷售團隊是否熟悉客戶公司里做購買決策的那個人，他們是否能影響到他?

　　客戶做購買決策時會考慮哪些關(guān)鍵因素?

　　目前這筆交易有哪些可能遇到的障礙，我們對此有沒有解決方案，這些方案是否驗證過?

　　三、解決用戶問題而非買家痛點

　　產(chǎn)品專家們對于如何解決目標(biāo)用戶的問題非常熱衷，但有一件事經(jīng)常被忽略：用戶會不會為這個問題付錢?

　　這個錯誤的典型癥狀是創(chuàng)業(yè)者會去盯著自己主導(dǎo)的產(chǎn)品團隊把用戶問題解決，卻沒有去搞清楚這些用戶會不會為此付錢。不幸的是，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司并不能自動完成產(chǎn)品的“貨幣化”，找到商業(yè)模式也會相當(dāng)困難。

　　例如火爆一時的“魔漫相機”，它在巔峰期獲得了超過2億用戶，在蘋果市場的App榜也拿過第一，但根據(jù)公開信息，它上一次獲得融資還是2014年的A輪。

　　甚至面對不同的市場，創(chuàng)業(yè)者都需要重新尋找付費用戶，在一個市場驗證過的收入模式在另一個市場不一定適用。Line在日本和韓國市場驗證過的利用原創(chuàng)表情包收費的模式，在中國卻沒有跑通，中國的消費者不愿意為表情包付費，這讓很多追風(fēng)進入這個領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者碰得頭破血流。

　　要避免遇到這種窘境，創(chuàng)業(yè)者從一開始就應(yīng)該在目標(biāo)用戶的選擇上下功夫，要尋找那些真正愿意付錢的人。用戶只是對產(chǎn)品發(fā)出驚嘆聲是不夠的，必須讓他們愿意掏錢，公司才能活下去。

　　四、錯估銷售周期

　　產(chǎn)品驅(qū)動的創(chuàng)始人可能在用戶研究方面很出色，會花很多時間反復(fù)測試，這確實有助于打造優(yōu)秀的產(chǎn)品，但另一個重要的事可能會被忽略，那就是銷售周期。

　　根據(jù)我之前作為創(chuàng)業(yè)公司創(chuàng)始人的經(jīng)歷，To B創(chuàng)業(yè)從產(chǎn)品開發(fā)到完成銷售，需要的時間可能超過經(jīng)驗不太豐富的創(chuàng)始人的預(yù)想，最長可以達到18個月。這么長的銷售周期，對于公司的資金鏈?zhǔn)蔷薮蟮膲毫Α?/p>

　　列舉一些我看到的例子：一個平均合同價值(ACV)高達25萬美元的企業(yè)SaaS平臺，銷售周期可能達到18個月。這將導(dǎo)致的問題是，長周期讓客戶那里傳導(dǎo)過來的反饋較慢，無法及時對產(chǎn)品進行提升和迭代;更嚴(yán)重的問題是資金鏈將承壓，不但之前融到的錢會花完，沒有收入也很難說服投資人投入下一筆錢。

　　而如果采用訂閱模式，例如每月500美元，那么合同周期只有10天，不但能快速獲得收入，產(chǎn)品團隊也能及時獲得有助于改進產(chǎn)品的客戶反饋。

　　對于創(chuàng)業(yè)者，在這里要解決的關(guān)鍵問題是：確定客戶組織中做決策的人是誰，影響他們的因素是什么，需要多長時間才能完成整個決策和購買的過程。換句話說，創(chuàng)始人要能較為準(zhǔn)確的預(yù)測實際的銷售周期，如果做不到，那么銷售的效果可能不會好。

　　五、誤解MVP

　　如果創(chuàng)業(yè)者發(fā)現(xiàn)自己一次又一次的與產(chǎn)品和技術(shù)團隊溝通：“再增加一個功能，客戶就會購買”，那么你很可能已經(jīng)走在了錯誤的路上。MVP(最小化可行性產(chǎn)品)的本質(zhì)是讓客戶購買所需的最小功能集合，而這里真正關(guān)鍵的是哪一個功能是讓客戶掏錢的。

　　針對企業(yè)的SaaS產(chǎn)品沒有那么容易成功，生存下來是第一位的，所以我經(jīng)常建議處于早期的創(chuàng)業(yè)者，與其費很多的精力把產(chǎn)品打造得很完美，不如多找?guī)讉�客戶，多獲得一些收入。

　　企業(yè)服務(wù)不像一些To C的業(yè)務(wù)，可以通過燒錢換市場規(guī)模來獲取優(yōu)勢，它需要一個客戶一個客戶扎扎實實地積累，好的To B產(chǎn)品不是設(shè)計出來的，而是逐步深入理解客戶的需求以后，改進而來。形成一個獲得客戶和收入-改進產(chǎn)品-獲得更大客戶，更多收入-改進產(chǎn)品……的正循環(huán)，對于To B創(chuàng)業(yè)公司非常重要。

　　六、沒有充分考慮消費者采用曲線

　　如果創(chuàng)業(yè)者不了解自己的消費者采用曲線，那他相當(dāng)于戴著眼罩創(chuàng)業(yè)，很難組建一個符合自己產(chǎn)品的團隊。

　　每增加一個客戶，都會影響你的資金支出和人員配置(銷售周期將決定你應(yīng)該雇傭多少銷售人員以及什么樣的銷售人員)。

　　你需要考慮這幾個問題：產(chǎn)品采用的是免費增值還是付費模式，客戶獲取的方式是什么，產(chǎn)品是否是強服務(wù)模式。這些都會導(dǎo)致不同的消費者采用曲線，需要組建不同類型的團隊。

　　例如，我最近接觸的一個企業(yè)SaaS創(chuàng)業(yè)團隊，他們的產(chǎn)品是用于公司內(nèi)部的生產(chǎn)力工具�？上У氖牵�這樣的產(chǎn)品是“維生素”而不是“止疼藥”，它適合的模式是免費增值。然而這個創(chuàng)業(yè)團隊的創(chuàng)始人沒有采用免費增值模式，而是試圖通過大力的營銷及提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)來促進銷售，這讓錢燒得很快：他們有6位全職工程師，還有2-3位銷售人員。當(dāng)我看到一個好的產(chǎn)品因為銷售運營或團隊配置的失誤走向錯誤道路時，總會覺得很可惜。

　　七、試圖與巨頭硬碰硬

　　創(chuàng)業(yè)者們對于自己的創(chuàng)新能力都會很有信心，有一部分創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)的初衷就是覺得在大企業(yè)里自己的創(chuàng)新能力受到了束縛。但是如果你認(rèn)為自己可以用一個做得比巨頭更牛的產(chǎn)品在同一個市場上與它競爭，比如克隆一個更好的Instagram 、Tinder，其結(jié)果通常不美好。

　　你的產(chǎn)品可能確實在某些層面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品，但不一定能夠從它們手上奪取足夠多的市場份額，因為在成本，渠道和用戶心智上，可能它們已經(jīng)有足夠高的護城河。這樣的例子不少，在中國市場，微信之后有很多火起來的社交產(chǎn)品，但誰都沒有真正撼動它的市場地位。

　　對于初創(chuàng)企業(yè)，從0到獲取10萬用戶相對容易，但要獲得千萬級甚至億級的用戶，所需要的成本是創(chuàng)業(yè)公司很難達到的。在To B領(lǐng)域也一樣，Salesforce已經(jīng)在行業(yè)里耕耘了很多年，它的用戶有很強的使用習(xí)慣和慣性，初創(chuàng)公司很難說服客戶為了同類的服務(wù)花遷移成本。創(chuàng)業(yè)公司即使在巨頭的賽道里開發(fā)出了一些殺手級產(chǎn)品，也比較容易被巨頭“借鑒”，并化為己有。

　　所以創(chuàng)業(yè)公司發(fā)揮優(yōu)勢的地方，不是與巨頭正面碰撞，服務(wù)同一批客戶，而是抓住用戶和客戶差異化的痛點，以此構(gòu)建新產(chǎn)品。如果只是比巨頭做得更好，你只能被吞掉，在差異化的市場建立優(yōu)勢，才有更大的可能性成為下一個獨角獸。

　　當(dāng)然，并不是說要為了創(chuàng)新而創(chuàng)新，刻意進入一個空白的市場奔跑，這就是另一個誤區(qū)。創(chuàng)業(yè)很講究Timing，創(chuàng)業(yè)者要發(fā)揮自己在速度方面的優(yōu)勢，在巨頭發(fā)力之前找到一個發(fā)育程度恰到好處的市場，然后發(fā)揮包括商業(yè)化在內(nèi)的能力，建立護城河，快速成長壯大。(本文綜合編譯自Medium，原作者是早期投資人Parul Singh。)