支付寶變身了。

螞蟻金服CEO胡曉明稱這次改版為“支付寶創立15年來最重要的一次”——Logo由淺藍色更新至亮藍色，Slogan從“支付就用支付寶”升級成“生活好，支付寶”，首頁新增外賣到家、果蔬商超醫藥等便民生活版塊，定位也不再是金融支付平臺，而是數字生活開放平臺。

螞蟻金服CEO胡曉明　　很明顯，生活服務是支付寶未來的產品基調。本周阿里本地生活服務公司線上舉辦的“2020年商家大會”上，阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊也做出了解釋：本地生活是數字生活中最重要的一個板塊，是密不可分的主要支撐部分。“支付寶數字生活的升級對我們來說是一個很大的流量紅利。”

阿里巴巴集團合伙人、阿里本地生活服務公司總裁王磊　　盡管這背后是支付寶著眼于服務業數字化、向全球最大數字生活開放平臺進發的宏大目標，但不可否認的是，阿里巴巴在本地生活這條路上，終究繞不過一個難纏的對手——美團點評。

前有淘點點與美團外賣拼刺刀、重啟口碑尋求O2O突破，后有斥資95億美元收購餓了么、成立阿里本地生活服務公司，從外賣單點對標到外賣、到店多點對標，阿里本地生活服務的戰略進化史，其實也是對美團各項業務的反攻史。不同的是，當支付寶成為了阿里本地生活服務這棵樹生長的新土壤，后者能如愿結出比美團更多、更大、更香甜的果實嗎?

美團進擊，阿里心急

二十歲的阿里巴巴面對的是十歲的美團。

美團創始人兼CEO王興在全員信中寫道：美團新的十年，我不祝大家一帆風順，我祝大家乘風破浪。

盡管疫情影響之下，美團餐飲外賣及到店酒旅兩大業務面臨嚴重承壓，股價也出現回落，但它依然是2019年港股中漲幅最好的大盤股之一——從開年的43.6港元漲至年末的101.9港元，一路高歌。

與之對應的是業務的持續支撐：2019年第二季度，美團經調整凈利潤14.9億元，轉負為正，首次實現整體盈利;2019年第三季度繼續保持整體盈利，餐飲外賣和到店酒旅業務營收同比增長均接近40%，新業務營收達57億元，效率有所改善。

更重要的是市場份額。據Trustdata統計，2019年第三季度，美團外賣市場份額由去年同期的60.1%提升至65.8%，競爭優勢進一步得到穩固。其中，下沉市場功不可沒，極光大數據發布的《2019外賣行業下沉市場分析報告》顯示，下沉市場中首選美團外賣的用戶占比達73.7%，首選餓了么的用戶占比為24.0%。

下沉市場用戶首選外賣平臺 圖源：極光大數據　　此外，美團的酒店間夜量也已超越攜程，并開始發力高端酒店領域——比起一單一單打江山的外賣苦差，這可是一樁毛利率很高的生意。而對于大把燒錢的新業務，美團選擇了收縮止損。出行上，網約車從自營轉向聚合模式，成本降低;共享單車全新上線，運營趨于精細化。至于生鮮這個高損耗又高頻次的萬億市場，美團關停小象生鮮位于無錫、常州等地的門店，卻持續推進主打自營前置倉的美團買菜。同時，美團閃購還試點了菜市場代運營模式的“菜大全”，同一條賽道上兩線并行……它們不僅是美團外賣流量變現的渠道，更是聯動美團本地生活服務整體生態的新場景。

用戶端數字化只是上半場，下半場是對商家運營的全方位賦能，無論是To B業務布局還是涉足金融，對美團而言，都是在提高商家、用戶對平臺黏性的同時，形成本地生活服務領域數字化的閉環。

何況如今美團的視野不止是本地生活服務領域。在2018年，海瀾之家就已入駐美團，服飾百貨是美團從未涉及的品類。近日，北京市與美團就“實體書店+美團平臺計劃”達成協議，72家實體書店進駐美團，10公里范圍內下單，30分鐘送達。人事變動中同樣可見端倪，外賣功臣離場，電商老兵登臺——美團聯合創始人、S-team成員、高級副總裁王慧文將退出具體管理事務，曾任垂直電商好樂買CEO的李樹斌晉升為S-team成員。

外賣購書成為可能　　王慧文曾在一次公開演講中通過“一橫一豎”兩刀，將中國互聯網產業分為三類：供給和履約在線上、實物電商、生活服務電商。美團當年避開了實物電商，選擇了生活服務電商，但現在，美團正逐步擴大業務范圍，尋找新的價值增量，實物電商，也是阿里巴巴的腹地。從阿里巴巴的角度看，美團或許尚未形成致命危機，但威脅已經存在，絕不能掉以輕心。

屢戰屢敗，調整再來

“本地生活服務是消費產業非常重要的一個領域，阿里巴巴有長期的決心和承諾來發展本地生活服務。”近日，阿里巴巴集團董事局主席兼CEO張勇在財報后的分析師會議上說道。

事實也的確如此——阿里巴巴和美團打的是持久戰，前者主動出擊，后者則主要處于防守狀態。

戰火起于外賣。2018年4月，阿里巴巴聯合螞蟻金服以95億美元對餓了么完成全資收購，張勇稱之為“從新零售走向新消費的重大進展”。他認為，其戰略意義在于，作為本地生活服務的最高頻應用之一，外賣服務是本地生活的重要切入點。

緊接著，“夏季戰役”打響，時任餓了么CEO的王磊表示，要在兩個月內斥資數十億元提升本地生活服務平臺能力。此外，他還提出了爭奪50%市場份額的中短期目標。現在看來，這更像是一個激勵士氣的常規動作，同時，告訴跑在前面的美團：我來了。

彼時王磊稱：“阿里的決心，就是餓了么的信心。”不久后，阿里巴巴成立由餓了么與口碑合并組成的本地生活服務公司。強力改造是為了更好地突破，2019年1月，餓了么與口碑推出以數字化升級和降低服務費率為核心的商家扶持政策，未來一年賦能100萬本地生活服務商家實現數字化升級，為100萬商家新上線連接互聯網，推動100萬新就業。這“三個100萬”已提前完成，王磊也對餓了么和口碑的融合很滿意，將其形容為“一支能征善戰的本地生活軍團”。

不過，無論多能征善戰，那個50%的目標依然未能達成。2019年4月，阿里本地生活服務公司的競爭策略變成了下沉——快速開拓三四線城市，而這恰是美團的起點。王磊的解釋是，每個階段有不一樣的打法。“本地生活服務阿里10年來念念不忘，現在就到了有回響的時候。集團會義無反顧地支持我們，毅然決然地支持我們拼到底、打到底!”

王磊當時稱：“我們的‘子彈’肯定足!”　　阿里巴巴投入無上限的前提在于，下沉正是整個集團商業生態的方向，本地生活服務相當于其中一個關鍵抓手，畢竟爭取增量要比耕耘存量容易，尤其是高頻次的本地生活服務領域。

雙11后，阿里本地生活服務公司提出“新服務”戰略，阿里本地生活商業操作系統隨之發布，以幫助商家實現服務數字化、門店數字化和營銷數字化。對于落后電商的本地生活服務領域，數字化的空間太大了，有資源、有流量、有入口的阿里巴巴自然不會錯過。

阿里本地生活商業操作系統流程圖　　這也為支付寶的入局埋下了伏筆。事實上，支付寶與阿里本地生活服務領域已形成顯著協同，阿里巴巴最新財報顯示，本季度餓了么的新增消費者中有48%來自支付寶App。

集結兵力，能否如愿

有別于此前的幾場反攻，這一次，阿里巴巴調動了更大范圍的力量。

首先是人事變動。據晚點LatePost報道，胡曉明兼任阿里本地生活服務公司董事長，王磊繼續擔任本地生活服務公司總裁。而在阿里巴巴2020財年獲得晉升的87位管理人才中，王磊是晉升到 M7/P12的9位高級管理者之一。張勇提到，這是對過去成績的認可，更意味著面向未來更大的責任與擔當。

組織調整緊隨其后。據界面新聞報道，阿里本地生活服務公司調整為三大事業群：到家、到店、商家中臺和創新;另有三個事業部：即時配送、新零售和生活服務。王磊在“2020年商家大會”后的全員信中間接肯定了這一點——“業務上，我們已經完成了到店、到家、即時配送和商家中臺服務的全面整合;組織上，我們的團隊升級正在有條不紊地推進”。

如果結合阿里本地生活服務公司與支付寶深度聯合的背景，不難看出這一調整的用意：為了更順暢地對接支付寶給予的資源，需要先理清自身思路，針對性優化產品與業務。

業務全面對標，左為支付寶首頁，右為美團首頁　　飛豬和淘票票也在整合之列。去年5月，阿里巴巴集團副總裁、前口碑CEO范馳從口碑崗位轉至飛豬，目前主要負責酒店業務。飛豬總裁趙穎在去年11月進入螞蟻金服，出任國際事業群總裁。新浪科技獲悉，飛豬的公關事務現已轉至阿里本地生活服務公司。至于淘票票，其與餓了么就文娛消費和本地生活的合作從未間斷。

在王興眼里，用戶從亞馬遜和淘寶上購買商品，但它們只作為實物電商平臺存在，美團是服務電商平臺，出售的是服務。不過，隨著美團入局生鮮電商、試水服裝零售配送，與阿里巴巴的布局重合越來越多，雙方全面對標在所難免。

電商行業分析師李成東認為，對阿里本地生活服務公司而言，餐飲外賣黏性有限，業務割裂開來，無法形成合力，如果借助螞蟻金服的力量將各個板塊捏合后，效果會得到提升，也符合線下支付場景的打通。

網經社電子商務研究中心生活服務電商分析師陳禮騰在接受新浪科技采訪時也表示，支付寶的價值不僅限于簡單的制度，還衍生出多種平臺屬性。從生活服務角度來看，支付寶處于整個服務鏈的下游，承擔起“連接器”作用。從前阿里巴巴在本地生活服務領域更像是“分布式”作戰，而現在更加集中統一。但前期整合、各個業務間如何實現更深度的聯動是個問題。

調整并不簡單。李成東強調，如果不能實現高效打通與緊密融合，阿里本地生活服務公司很可能像早期的阿里大文娛一樣，大而不強。

更多流量、更大投入、更大市場、更高目標　　盡管本地生活服務領域前路荊棘叢生，阿里巴巴并沒有也無法停下腳步。更多流量、更大投入、更大市場、更大目標，這是阿里巴巴在本地生活服務領域的承諾。王磊在全員信中講得可能更直白——他連續用了三個“大仗”、三個“進攻”，傳遞出這樣的信息：“新的出征已經開始了。”

那么，集結力量放手一搏，阿里巴巴能實現在本地生活服務領域與美團一較高下的愿望嗎?陳禮騰分析，此前本地生活服務競爭是從用戶方面出發，數字化則由商家角度展開競爭，進而構建更為結實牢靠的壁壘，支付寶作為數據化賦能的基礎，在構建壁壘上具備先天優勢。

然而，用戶依然是必爭之地，而且難度只會更高。“很難改變市場份額，這不是花錢的問題，存在長期的路徑依賴，用戶遷移成本非常高，重要的是心智和習慣的培養。可能補貼時期出現用戶增長，不再補貼就流失掉了。”李成東說道。