各位好，在這疫情非常特殊的時期，我們用非常特殊的方法，(在加速商學院)做一次非常特殊的分享。

2003年的非典已經(jīng)過去17年了，今天的創(chuàng)業(yè)者，甚至年輕一代的企業(yè)家，很多是80后和85后。如果我們今天來聽的同學們有90后的，那時候估計你還在小學。

即使那時候已經(jīng)工作，我想絕大部分人可能還是在一個部門中工作，是一個部門的負責人，沒有在非典期間做過當家人。當家才知疫情的壓力之大，當家才知道柴米油鹽貴啊。

2003年非典，我剛執(zhí)掌百安居中國區(qū)總裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危險和機會的一年。雖然沒有和阿里巴巴的同學們一起抗擊非典疫情。但后來加入阿里巴巴后，還是通過訪談了解了那一段難忘的經(jīng)歷。

▲ 上海百安居超市　　在今天開始之前，先跟各位講兩個真實的故事。

第一個故事是百安居

我在2000 年下半加入百安居擔任CFO。2001年，剛擔任CFO不到半年，當時百安居雖然是個 500 強企業(yè)，但在中國的規(guī)模其實很小，才 4 家門店。那時我們計劃，在一年中，門店數(shù)要從 4 家漲到 12 家，業(yè)務也要翻好幾倍。

在這么繁忙的時候，英國總部對我們這么小的一塊中國業(yè)務提出做災備方案和災備演習的要求，還讓我們模擬兩種不同情況：

一個叫l(wèi)oss of more stores stations。如果我們有一家門店，出于種種原因，不能正常經(jīng)營了。我們應該怎么做?

第二個要求我們做 loss of head office。如果總部不能正常運營了，我們該怎么辦?

那個時候CFO是風險控制的第一負責人，于是這個涉及風險管理、風險控制的災備任務就落到我頭上。我們模擬種種關店的原因，比如有恐怖分子、化學污染、傳染病等。

一個單店被關閉，我們該怎么辦?員工如何分流、員工需要留出了多少?需要留職停薪多少、裁撤多少?客戶怎么分流、怎么分類、怎么分級?如何轉(zhuǎn)到其他店?當時沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒辦法走到線上，供應商怎么辦?關于供應商，當時還要求我們進行供應商備份。

大家知道中國最重要的建材生產(chǎn)基地在廣東。所以我們大部分供應商在廣東，有些品類甚至只有唯一供應商，也在廣東。

英國總部要求我們分出 10%~30%的采購份額放到華東地區(qū)。我們就把供應商都做好雙備份甚至 3 備份，不把供應商都放在廣東一個籃子里。

接下來我們要模擬loss of head office ——總部不能運營，我們怎么辦?沒辦法回家辦公，我們?nèi)トA東的區(qū)域辦公室可不可以?但華東的辦公區(qū)很小，位置也少，我們就得考慮總部哪些人員來?哪些隔天來?哪些可能只能部分來?把近200人的總部壓縮到30個人，試試能不能運轉(zhuǎn)?

所以2001年，我們把這些災備工作都做了。

2001、2002 年，風平浪靜。那一年下半年我接任總裁，到了年底，也就是2003年春節(jié)前后，和今年疫情非常像——非典爆發(fā)了。

非典爆發(fā)的時候，我們才真正體會到這個老牌的資本主義國家，這個老牌的零售企業(yè)，在2001年讓我們做的事多么有價值。

我們不僅有書面的方案，還在2001年做過演習。

所以疫情真的來臨時，我們忙而不亂。當時我們屬于重災區(qū)，店鋪關閉、物流復工受阻，廣東供應鏈停滯，幸虧我們在華東已經(jīng)備份供應商，總部也移動到另一個辦公室辦公。

▲ 2004年在上海百安居超市里的衛(wèi)哲　　那時候的英國政府和現(xiàn)在一樣，給中國旅行發(fā)出警告，建議在中國的僑民考慮撤僑。當時百安居的英國公司，有十幾個外籍應急員工在我們這兒工作，我們國際總裁專門買機票飛到上海，等于是對抗英國政府的旅行建議。飛過來以后，把能去看的店都看了一遍。

他的到來不僅給我，給中國員工，也給我們外籍員工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍員工當時都決定留下來。

總結，百安居在抗擊非典時好像沒覺得特別難。因為我們有預案，還演習過，所以忙而不亂。很重要的是，公司的最高領導親自到中國區(qū)，給了我——當時非常年輕的中國區(qū)負責人，和十幾個應急員工巨大的信心。

我們還做過現(xiàn)金壓力測試，所以疫情來的時候能迅速對供應商分類分級，哪些供應商的商品貨款要保證支付，哪些要打折支付，哪些要遞延支付，員工的成本又該如何控制?這些都有條不紊地按預案進行。所以凡事預則立，不預則廢。

如果這次疫情中企業(yè)手忙腳亂，那么疫情過后，就該思考如何把應急預案準備得更完善。

第二個故事是阿里巴巴

2003年的疫情沒有現(xiàn)在這么嚴重，整個杭州只有4個確認的非典病例，但阿里巴巴很不幸的就有1個，所以在發(fā)生以后做了全員隔離。

當時移動互聯(lián)網(wǎng)還不普及，所以很多報道說阿里是讓員工把自己桌上的電腦拿回家辦公的。其實當時手機不能上網(wǎng)，家里很多連電腦、寬帶都沒有。幸好杭州政府緊急幫很多阿里員工家開通寬帶，倒逼實現(xiàn)在線辦公。

如何實現(xiàn)遠程辦公，同時保證客服不停、產(chǎn)品開發(fā)不停、銷售也不停?

阿里巴巴不像世界500強，當時已有完整災備計劃，能夠做到這一步很重要的原因是，阿里從1999年創(chuàng)建就一直打造非常強的企業(yè)文化、使命、愿景、價值觀。加上2002年現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，所以當時沒有特別大的現(xiàn)金壓力。

在這樣嚴峻的考驗下，企業(yè)文化在危機時刻就體現(xiàn)出來了。

阿里巴巴在疫情之中也出現(xiàn)了新的亮點和機會。

第一個是訓練有素的電話推銷隊伍。外面知道阿里有一支中供地推的鐵軍，阿里那時候主要銷售模式是通過地面推廣、上門銷售，但非典期間限制出行，所以阿里就堅定不移地打出了一支電話銷售隊伍，且做到很高的人效。

第二個是發(fā)展出to c的電商道路。當時阿里主要是b2b電商平臺，然而非典期間發(fā)現(xiàn)b2b平臺上有個人消費的需求。雖然淘寶建立不完全是因為非典，但非典的這種需求給了我們巨大信心，把個人消費電商化。

所以創(chuàng)始人的一個任務是發(fā)現(xiàn)大家沒有看到的危險，同時也要能發(fā)現(xiàn)別人沒有看到的機會。

疫情也是考驗企業(yè)文化價值觀的關鍵，疫情本身是進一步打造和加強企業(yè)文化、價值觀的良機。

阿里巴巴發(fā)現(xiàn)第1例非典是在5月10號，也是在那一天開始全員隔離，員工們回家上班，甚至整個家庭都開始為阿里巴巴服務。

所以阿里巴巴每年有兩個最重要的紀念日，一個是阿里巴巴創(chuàng)建的日子，每年的9月10號，另一個就是5月10號，是阿里巴巴的家庭日。

所以大家看到網(wǎng)上阿里巴巴有集體婚禮，都是在公司的開放日這一天，所有園區(qū)鼓勵員工帶著自己的另一半、孩子和父母來公司。不僅可以參觀，還能吃飯并參加集體婚禮，這就是企業(yè)文化價值觀的體現(xiàn)。

在抗擊疫情期間，一個公司沒有記性，是非常可怕的。說大了不僅一個公司一個組織沒有激情，一個國家、一個民族，沒有記性，也是非常可怕的。

阿里巴巴成功的原因有很多，其中的很重要的一個是因為阿里巴巴是一個有記性的公司，是一個會想辦法用一種儀式感來把記憶固定下來的公司。

接下來我跟大家具體分享一下，在疫情期間一個創(chuàng)始人、CEO需要關注的十大核心觀點。

第一，360 度的災備意識

正如百安居的故事，老牌資本主義國家的老牌資本主義公司，這么多年沉淀下來一句話：凡事預則立，不預則廢。

災備是 360 度的。

到了互聯(lián)網(wǎng)公司就發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的災備能力是很強的。阿里在現(xiàn)金流還沒有轉(zhuǎn)正的時候就一直是雙備份，后來有了條件，三備份、四備份，災備也好，網(wǎng)絡安全也好，但我覺得災備不只是一個數(shù)據(jù)中心、IT的問題，而是全方位的災備。

剛才提到百安居的災備，有針對供應商、客戶、員工的。怎么去考慮呢?想象一下公司所有的利益相關方、你的交易對手、你的合作伙伴，一旦有疫情，或者一旦有其他災難，你將如何處置?有沒有方案?

如果在這次疫情前沒有做到，那么在疫情中，我們?nèi)プ觯�那么疫情后有沒有堅持下來?或我們有沒有這樣的災備意識?

從災備意識到方案到演習，我覺得百安居做得不夠的是把風險控制災備交給財務總監(jiān)來推行。我覺得這是一個CEO要做的事。是一個創(chuàng)始人應該做的事。

第二，看見別人沒有看見的風險，看見別人沒有看見的機會

創(chuàng)始人最重要的任務是看見別人沒看見的風險。當團隊忙于KPI，只有你有條件去看見風險。

一個優(yōu)秀的創(chuàng)始人還要看見別人沒看見的機會。阿里抗擊疫情時，電話銷售這種迫不得已的打法，反而成就了另外一條高效的銷售途徑。同時在b2b的電商平臺上冒出c2c、b2c這樣的機會，孕育出阿里最重要的品牌淘寶。

這種危機中靈光一現(xiàn)的機會，創(chuàng)始人有沒有抓住?在疫情后有沒有投入資源，把這些亮點變成增長點，固化下來?

第三，危機時候，檢驗企業(yè)文化的建設

我們今天也看到很多感人的事跡，由于餐飲行業(yè)受影響非常大，又是勞動力密集型，我們看到有些員工主動給老板寫信，海底撈員工也好，木屋燒烤員工也好，要求可以減薪甚至凍結薪酬。

當然我們也看到老鄉(xiāng)雞的老板把員工這樣的信給撕了，說共患難不是這么共的，我是不會來裁員和降薪的。

我覺得這都是創(chuàng)始人和員工之間非常良性的互動。那么這種企業(yè)文化、價值觀，我相信都是在危機之前花了很大的精力把企業(yè)文化建設好。

▲ 衛(wèi)哲在領教工坊私董會上與企業(yè)家分享　　如果你之前沒做好這一點，現(xiàn)在就是最好的時機，不用等到疫情后，是不是也學習阿里把這次疫情中最值得紀念的日子變成紀念日?疫情過去后，有沒有把這樣的紀念日留下來，把很感人的故事留下來?

價值觀靠說教是很難傳承的，所以阿里巴巴每年都會編輯這么一本書，把客戶第一的故事、團隊合作的故事、擁抱變化的故事……，沉淀下來。

提煉公司真實發(fā)生過的故事，是傳承價值觀最好的方法。阿里新員工培訓最多的就是講故事，通過一個個故事，讓他理解公司的客戶，理解第一到底指什么?

所以危機既是檢驗企業(yè)文化建設的試金石，也是打造企業(yè)文化最好的時機。

第四，效率為王

阿里巴巴注重效率，不是在非典期間養(yǎng)成的，而是在非典之前，阿里巴巴就已經(jīng)是一個效率非常高的公司。在互聯(lián)網(wǎng)第一次寒流的時候，阿里巴巴率先實現(xiàn)了現(xiàn)金流為正。

外面有很多報道講阿里巴巴規(guī)模多大，20年來發(fā)展多快，但很少有人說阿里巴巴有多強，什么是強?

效率高就是“強大”。沒有人說“大強”，而是強才能大。

很多人認為抓企業(yè)效率是 CFO 的事，我說效率是創(chuàng)始人、CEO的事，就像阿里巴巴第一個效率責任人是馬云，效率像企業(yè)的一個基因。

阿里巴巴任何一個新業(yè)務滿一年后，馬云親自定效率指標。

前面講到中供鐵軍整個b2b一直是全員(不只是銷售)人均 100 萬的銷售收入，凈利潤率在25%，所以人均為公司創(chuàng)造25萬的利潤。這個拿到今天來看，也是非常驚人。

淘寶誕生一年以后，馬云給淘寶定的指標，人均1億的GMV(Gross Merchandise Volume，成交總額)，我們估計淘寶以后收費的話，也就能收2%，所以一億GMV意味著人均200萬的收入。所以淘寶的人均收入實際目標是200萬，利潤率就更高了，接近40%。當然今天淘寶的人效已經(jīng)遠不止一個億了。

人效是不是一個公司唯一的效率指標?或者是最重要的效率指標?不一定。

公司從財務支出上來說，最大的支出項是什么?最大的占用資金是什么?為什么阿里或者很多互聯(lián)網(wǎng)公司把人效看得這么重要?因為人員成本是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的支出，所以說公司最大的支出是什么，就是第一核心生死存亡的效率指標。

沒有疫情，大家可能重增長，有了疫情，能活下來的公司一定是效率指標非常高的公司。

我?guī)啄昵耙恢闭f，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如果在疫情前，沒有建立好公司的效率指標，現(xiàn)在為時不晚，疫情后堅持要把“效率為王”放在第一要務。

第五，四個在線

四個在線我提了三四年了，當時提的很重要原因是新零售怎么來做，后來引申到新經(jīng)濟來了，要做什么?

我一直說把四個在線做好：員工在線、客戶在線、產(chǎn)品在線、管理在線。

很多公司是從產(chǎn)品在線入手的。什么是產(chǎn)品在線?把你們品牌能賣的產(chǎn)品掛在官網(wǎng)上、淘寶店上、小程序上、APP 上，本質(zhì)上都是產(chǎn)品在線，但產(chǎn)品在線不是擁抱新經(jīng)濟四個在線的第一位，員工在線恰恰是第一位。

為什么我會有這么根深蒂固的印象，也得感謝阿里在非典的時候倒逼實現(xiàn)了員工在線。但可能今天我們的員工在線還停留在非常粗淺的階段，像今天一樣視頻開個會、做個培訓，用釘釘、用微信，這樣員工在線夠不夠?不夠!

員工在線，意味著我們能不能把公司的業(yè)務全流程搬上來?你產(chǎn)品開發(fā)能夠在線嗎?客服能夠在線嗎?銷售能夠在線嗎?僅是靠視頻是不夠的。

如果上一次疫情帶來了消費互聯(lián)網(wǎng)的契機和爆發(fā)，那么這次疫情就是通過員工在線倒逼出企業(yè)在線的最佳契機。這次疫情中、疫情后，我相信很多軟件服務企業(yè)，也就是所謂的一些 SAAS 類的公司，會迎來久違了的b2b春天。

剛說到產(chǎn)品開發(fā)能不能在線，其實幾千幾萬哪怕幾百個工程師，在家同時開發(fā)一個產(chǎn)品、一個軟件，難度是很大的，靠視頻肯定做不到。

而美國已經(jīng)有這樣的對標公司，產(chǎn)品叫giraffe Conference，中國我們投資once Yes。能夠幫助工程師在全世界任何地方，做開發(fā)協(xié)同和項目管理，這樣的一種員工在線才是對以工程師、程序員在線的全流程。

同樣，你的HR、財務、稅務，實現(xiàn)了剛才說的全流程在線才是真正意義上深度的在線。

第六，管理的分類、分級

管理的分類分級，不僅是對一個企業(yè)，對政府來講也一樣。

這次疫情剛開始的時候，武漢也好、湖北也好，出現(xiàn)一定混亂的就是沒有對病原、病患進行分類分級。到后來分四類病人，有在家隔離疑似的、有輕癥的進方艙的、有進醫(yī)院的，分類以后就有方向了。

同樣，客戶要分類、供應商要分類、員工也要分類。前面提到百安居，通過災備預案倒逼我們搞清楚哪些員工在疫情事件不僅不能減薪，甚至要加薪保留，哪些可以留職停薪，哪些可以減薪，哪些很遺憾不得不裁員。

供應商也一樣，資金壓力測試的時候，我們就說，哪些供應商要確保及時支付;哪些我們對不起，要延緩;哪些要打折，減少支付額。

分級也一樣，先分類后分級，在疫情前幾周，我們看到新加坡總理李顯龍給國民做了一個電視直播，他談的最多的是新加坡整個疫情分四級，從紅色、橙色、黃色到綠色。果不然過了沒多久，我們很多地區(qū)都采取了分級，復工也一樣。

以前初創(chuàng)企業(yè)跑馬圈地的時候，確實管理比較粗放，但都去商學院學一句話，說如何精細化管理，我個人對精細化管理理解非常簡單，從學會分類、分級開始。

這次從疫情到復工，逐漸有序的原因就是我們的政府在不斷的學會分類、分級管理，而不是簡單的一刀切。

第七，共度時艱

剛才說到減薪也好，裁員也好，我經(jīng)常想問：創(chuàng)始人做了什么?創(chuàng)始人說我也零薪酬，我說創(chuàng)始人這時候敢不敢拿出一些股份?這時創(chuàng)始人最珍貴的已經(jīng)不是工資了，是要讓大家共度時艱。

阿里巴巴在 03 年沒有這樣做，為什么?因為在更早現(xiàn)金流出現(xiàn)危機的時候，創(chuàng)始團隊就是拿出股份來跟很多員工說，你降了薪，我能不能拿股份來補償?那時選擇離開的人后悔死了，如果當時拿的話，今天可能都是千萬、億萬富翁了。

但今天我想問，如果你公司有危機，創(chuàng)始人該做什么?你想，你扛不過去，你的股份也不值錢，為什么這時候不愿意拿出一部分股份來?在抗擊疫情的時候，員工能夠付出的可能是減薪，但你能付出的就應該超過減薪。你的股份才是你最有價值的，也是最能表達你心意的部分。

創(chuàng)始人讓股，接下來高管減薪，級別越高的減薪比例越高，因為不影響生活質(zhì)量，還過得去。你讓一般工資幾千塊的員工減薪，可能就影響生活質(zhì)量。所以我提的共度時艱薪酬管理是梯度型的，應該自上而下。

也可以對一般員工說，我不減，部分遞延發(fā)放。其實當時百安居的方案中就有這么一個，你月收入1萬，我發(fā)3000，等疫情過去，公司活過來以后，我再付給你。并沒有減，只是遲付，所以現(xiàn)金流壓力會輕一點。再往后，能不能談留職停薪，我社保給你繼續(xù)交，你回來后，崗位還在。

那么最重的當然是裁員求生。很殘酷，但你不裁掉可能公司沒了。但你能不能也做得更人性化一點?比如跟員工留下聯(lián)系方法，一個月后，如果你還沒有找到工作，公司活過來了，我們優(yōu)先請你再回來。

應該怎么去考慮?第一，自上而下去想。第二，決定很殘酷，但做法可以人性化，最后才裁員。

第八，Backward Planning

很多創(chuàng)業(yè)做業(yè)務計劃都叫Forward planning，叫正向計劃。我明年要增長50%，我明年增長100%，我怎么去做規(guī)劃。

我剛說阿里最危險的時候不是2003年，是2000年。就是第1次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候，阿里那時候一個月虧損巨大，賬上資金只夠活三個月活。那時請來了關明生，他就想如何把三個月的錢給馬云用一年，想辦法讓公司活得長一點。

所以把三個月的錢掰成兩半、再掰成兩半，活12個月，這就是 Backward planning。公司有沒有這樣反向計劃的能力?有沒有可能為公司永遠保持有2倍甚至4倍的安全系數(shù)。

我們也看到以前盛大游戲曾做過一次斷臂求生的轉(zhuǎn)型。今天游戲免費，道具增值服務收費很正常，當時不是，所以盛大創(chuàng)始人陳天橋做過一個非常大的決定，所有游戲免費，只靠裝備道具掙錢。他敢做決定，原因是他留了兩年的現(xiàn)金流，即使轉(zhuǎn)型不成功，團隊有兩年不需要擔心生存。

阿里第1次上市時募集了17億美元，當時我們就說，給b2b留4億美金。讓我們不裁員不減薪可以扛2年，過苦點，甚至可以扛4年。也確實07年上市以后，08年、09年金融危機就來了，所以那時候阿里因為有這樣的安全系數(shù)反向計劃，我們敢于對產(chǎn)品做重大轉(zhuǎn)型。

第九，如何度過疫情?三個關鍵詞：現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流!

如何開源節(jié)流?很多場合很多報道都說了，我這兒還是要提一個觀念，叫 working capital，運營資本。

運營資本就是你賬上的現(xiàn)金，維持日常開銷那么點兒現(xiàn)金，加上被應收賬款占用的資金，再加上你的庫存資金。可能能夠減掉你應付給供應商的錢，可能能夠減掉你預收到的貨款(比如教育行業(yè)很多行業(yè)有一個預收款、充值額)。把這幾項加在一起，就得出一個叫運營資本的概念。

你在保持公司運營，從一個億增長到10個億，你的運營資本需要多少?我們做投資8年了，看了無數(shù)的商業(yè)計劃書，只有不到10%的創(chuàng)業(yè)者在計劃書中或者在溝通中是有運營資本概念的。

在危機期間，我們最應該做的不僅是從損益表上開源節(jié)流，應該從運營資本下手去維持現(xiàn)金流。

有沒有可能讓客戶預付一點?有沒有可能你應收的快一點?有沒有可能庫存減少一點?你不可能一刀切把應付賬款都不付了，應收你說一夜之間收回來，不可能。所以每個地方多一點運營資本的壓縮，也是讓你保持現(xiàn)金流通暢的方法。

那么同樣疫情中養(yǎng)成的好習慣，疫情之后堅持要有運營資本的概念和管理。

最后一個，業(yè)務上先做減法，后做加法

我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，拿到一些投資以后，盲目的開始加地區(qū)、加產(chǎn)品線。我先跟大家講，阿里是很痛苦的，到2000年度過危機的時候，把全世界能砍的分公司都砍了，20多個產(chǎn)品線砍剩一個。阿里犯過很多錯誤，但我們有記性。

今天很多公司規(guī)模并不大的時候，就開了多條產(chǎn)品線，進入很多地區(qū)和全國幾十個分公司，跟大家說，阿里第 1 次上市也是個兩三百億美金的公司，且b2b業(yè)務只有兩個半省的業(yè)務、兩個半產(chǎn)品線，就是浙江、廣東加上江蘇的南部蘇南。

所以彩旗飄飄只是你創(chuàng)始人的虛榮心，它不一定給你帶來核心價值。如果你已經(jīng)做了，那么在疫情期間最重要的是下決心做減法，我送大家四個字：關停并轉(zhuǎn)。

關，把公司關了，但其實還有三條路可以選擇;

停，有些業(yè)務停一停，止血減少投入，目前可以保留，只是停止發(fā)展;

并，把一些部門、產(chǎn)品、區(qū)域選擇性合并;

轉(zhuǎn)，團隊能否轉(zhuǎn)型做另外一件事，比如原有業(yè)務中某一塊業(yè)務的加強。

疫情不會改變趨勢。有沒有非典，中國都會有電子商務，都會有類似淘寶的公司誕生的。疫情只是加速了趨勢的變化，如果疫情加速了某些趨勢，那么你在做好安全系數(shù)、資金安全系數(shù)前提下，你要敢于做加法。

比如疫情可能是你挖人最好的時候，也可能是獲得最優(yōu)秀客戶的時候，也可能是找到比以往更高效率的銷售方法的時候，也可能是找到你更高效開發(fā)產(chǎn)品的時候。

以上是在疫情期間，給創(chuàng)始人 CEO 提的十大核心觀點。

最后做一些展望，這次疫情的廣度和深度都比非典嚴重，但時間長度不一定會比非典更長。

剛才說到阿里在非典被確診的時候已經(jīng)是5月10號，現(xiàn)在二三月，也不排除四五月以后還有疫情。但是確實03年的時候到了七八月已經(jīng)基本過去了。今年我們認為也要做好兩三個季度的準備，甚至全年。但我們相信一定會過去。

其實疫情這樣的災難也別太當回事。經(jīng)歷了災難，學到了本事，就是財富。盡管我們古人有一句話叫”多難興邦“，這句話我并不一定同意，多難，如果沒記性，是不會興邦的。

多難興邦的前提是在每次危難的時候，有學到的東西，有教訓變?yōu)榱私?jīng)驗，并且在疫情結束以后沉淀下來。這些都是非常寶貴的財富。

在企業(yè)發(fā)展的長河中，這都不是什么大事，國家也一樣，我相信這次國家的治理也一定在疫情中有很多教訓，我們只希望這些教訓能夠變?yōu)榉此迹�變�(yōu)樾袆樱�能夠成為記憶�?/font>