各位好，在這疫情非常特殊的時(shí)期，我們用非常特殊的方法，(在加速商學(xué)院)做一次非常特殊的分享。

2003年的非典已經(jīng)過去17年了，今天的創(chuàng)業(yè)者，甚至年輕一代的企業(yè)家，很多是80后和85后。如果我們今天來聽的同學(xué)們有90后的，那時(shí)候估計(jì)你還在小學(xué)。

即使那時(shí)候已經(jīng)工作，我想絕大部分人可能還是在一個(gè)部門中工作，是一個(gè)部門的負(fù)責(zé)人，沒有在非典期間做過當(dāng)家人。當(dāng)家才知疫情的壓力之大，當(dāng)家才知道柴米油鹽貴啊。

2003年非典，我剛執(zhí)掌百安居中國區(qū)總裁的位置。那年，也阿里巴巴遭逢巨大危險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的一年。雖然沒有和阿里巴巴的同學(xué)們一起抗擊非典疫情。但后來加入阿里巴巴后，還是通過訪談了解了那一段難忘的經(jīng)歷。

▲ 上海百安居超市　　在今天開始之前，先跟各位講兩個(gè)真實(shí)的故事。

第一個(gè)故事是百安居

我在2000 年下半加入百安居擔(dān)任CFO。2001年，剛擔(dān)任CFO不到半年，當(dāng)時(shí)百安居雖然是個(gè) 500 強(qiáng)企業(yè)，但在中國的規(guī)模其實(shí)很小，才 4 家門店。那時(shí)我們計(jì)劃，在一年中，門店數(shù)要從 4 家漲到 12 家，業(yè)務(wù)也要翻好幾倍。

在這么繁忙的時(shí)候，英國總部對我們這么小的一塊中國業(yè)務(wù)提出做災(zāi)備方案和災(zāi)備演習(xí)的要求，還讓我們模擬兩種不同情況：

一個(gè)叫l(wèi)oss of more stores stations。如果我們有一家門店，出于種種原因，不能正常經(jīng)營了。我們應(yīng)該怎么做?

第二個(gè)要求我們做 loss of head office。如果總部不能正常運(yùn)營了，我們該怎么辦?

那個(gè)時(shí)候CFO是風(fēng)險(xiǎn)控制的第一負(fù)責(zé)人，于是這個(gè)涉及風(fēng)險(xiǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的災(zāi)備任務(wù)就落到我頭上。我們模擬種種關(guān)店的原因，比如有恐怖分子、化學(xué)污染、傳染病等。

一個(gè)單店被關(guān)閉，我們該怎么辦?員工如何分流、員工需要留出了多少?需要留職停薪多少、裁撤多少?客戶怎么分流、怎么分類、怎么分級?如何轉(zhuǎn)到其他店?當(dāng)時(shí)沒有互聯(lián)網(wǎng)，也沒辦法走到線上，供應(yīng)商怎么辦?關(guān)于供應(yīng)商，當(dāng)時(shí)還要求我們進(jìn)行供應(yīng)商備份。

大家知道中國最重要的建材生產(chǎn)基地在廣東。所以我們大部分供應(yīng)商在廣東，有些品類甚至只有唯一供應(yīng)商，也在廣東。

英國總部要求我們分出 10%~30%的采購份額放到華東地區(qū)。我們就把供應(yīng)商都做好雙備份甚至 3 備份，不把供應(yīng)商都放在廣東一個(gè)籃子里。

接下來我們要模擬loss of head office ——總部不能運(yùn)營，我們怎么辦?沒辦法回家辦公，我們?nèi)トA東的區(qū)域辦公室可不可以?但華東的辦公區(qū)很小，位置也少，我們就得考慮總部哪些人員來?哪些隔天來?哪些可能只能部分來?把近200人的總部壓縮到30個(gè)人，試試能不能運(yùn)轉(zhuǎn)?

所以2001年，我們把這些災(zāi)備工作都做了。

2001、2002 年，風(fēng)平浪靜。那一年下半年我接任總裁，到了年底，也就是2003年春節(jié)前后，和今年疫情非常像——非典爆發(fā)了。

非典爆發(fā)的時(shí)候，我們才真正體會(huì)到這個(gè)老牌的資本主義國家，這個(gè)老牌的零售企業(yè)，在2001年讓我們做的事多么有價(jià)值。

我們不僅有書面的方案，還在2001年做過演習(xí)。

所以疫情真的來臨時(shí)，我們忙而不亂。當(dāng)時(shí)我們屬于重災(zāi)區(qū)，店鋪關(guān)閉、物流復(fù)工受阻，廣東供應(yīng)鏈停滯，幸虧我們在華東已經(jīng)備份供應(yīng)商，總部也移動(dòng)到另一個(gè)辦公室辦公。

▲ 2004年在上海百安居超市里的衛(wèi)哲　　那時(shí)候的英國政府和現(xiàn)在一樣，給中國旅行發(fā)出警告，建議在中國的僑民考慮撤僑。當(dāng)時(shí)百安居的英國公司，有十幾個(gè)外籍應(yīng)急員工在我們這兒工作，我們國際總裁專門買機(jī)票飛到上海，等于是對抗英國政府的旅行建議。飛過來以后，把能去看的店都看了一遍。

他的到來不僅給我，給中國員工，也給我們外籍員工起到很好的定心丸作用。因此所有外籍員工當(dāng)時(shí)都決定留下來。

總結(jié)，百安居在抗擊非典時(shí)好像沒覺得特別難。因?yàn)槲覀冇蓄A(yù)案，還演習(xí)過，所以忙而不亂。很重要的是，公司的最高領(lǐng)導(dǎo)親自到中國區(qū)，給了我——當(dāng)時(shí)非常年輕的中國區(qū)負(fù)責(zé)人，和十幾個(gè)應(yīng)急員工巨大的信心。

我們還做過現(xiàn)金壓力測試，所以疫情來的時(shí)候能迅速對供應(yīng)商分類分級，哪些供應(yīng)商的商品貨款要保證支付，哪些要打折支付，哪些要遞延支付，員工的成本又該如何控制?這些都有條不紊地按預(yù)案進(jìn)行。所以凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

如果這次疫情中企業(yè)手忙腳亂，那么疫情過后，就該思考如何把應(yīng)急預(yù)案準(zhǔn)備得更完善。

第二個(gè)故事是阿里巴巴

2003年的疫情沒有現(xiàn)在這么嚴(yán)重，整個(gè)杭州只有4個(gè)確認(rèn)的非典病例，但阿里巴巴很不幸的就有1個(gè)，所以在發(fā)生以后做了全員隔離。

當(dāng)時(shí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)還不普及，所以很多報(bào)道說阿里是讓員工把自己桌上的電腦拿回家辦公的。其實(shí)當(dāng)時(shí)手機(jī)不能上網(wǎng)，家里很多連電腦、寬帶都沒有。幸好杭州政府緊急幫很多阿里員工家開通寬帶，倒逼實(shí)現(xiàn)在線辦公。

如何實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程辦公，同時(shí)保證客服不停、產(chǎn)品開發(fā)不停、銷售也不停?

阿里巴巴不像世界500強(qiáng)，當(dāng)時(shí)已有完整災(zāi)備計(jì)劃，能夠做到這一步很重要的原因是，阿里從1999年創(chuàng)建就一直打造非常強(qiáng)的企業(yè)文化、使命、愿景、價(jià)值觀。加上2002年現(xiàn)金流轉(zhuǎn)正，所以當(dāng)時(shí)沒有特別大的現(xiàn)金壓力。

在這樣嚴(yán)峻的考驗(yàn)下，企業(yè)文化在危機(jī)時(shí)刻就體現(xiàn)出來了。

阿里巴巴在疫情之中也出現(xiàn)了新的亮點(diǎn)和機(jī)會(huì)。

第一個(gè)是訓(xùn)練有素的電話推銷隊(duì)伍。外面知道阿里有一支中供地推的鐵軍，阿里那時(shí)候主要銷售模式是通過地面推廣、上門銷售，但非典期間限制出行，所以阿里就堅(jiān)定不移地打出了一支電話銷售隊(duì)伍，且做到很高的人效。

第二個(gè)是發(fā)展出to c的電商道路。當(dāng)時(shí)阿里主要是b2b電商平臺，然而非典期間發(fā)現(xiàn)b2b平臺上有個(gè)人消費(fèi)的需求。雖然淘寶建立不完全是因?yàn)榉堑洌�但非典的這種需求給了我們巨大信心，把個(gè)人消費(fèi)電商化。

所以創(chuàng)始人的一個(gè)任務(wù)是發(fā)現(xiàn)大家沒有看到的危險(xiǎn)，同時(shí)也要能發(fā)現(xiàn)別人沒有看到的機(jī)會(huì)。

疫情也是考驗(yàn)企業(yè)文化價(jià)值觀的關(guān)鍵，疫情本身是進(jìn)一步打造和加強(qiáng)企業(yè)文化、價(jià)值觀的良機(jī)。

阿里巴巴發(fā)現(xiàn)第1例非典是在5月10號，也是在那一天開始全員隔離，員工們回家上班，甚至整個(gè)家庭都開始為阿里巴巴服務(wù)。

所以阿里巴巴每年有兩個(gè)最重要的紀(jì)念日，一個(gè)是阿里巴巴創(chuàng)建的日子，每年的9月10號，另一個(gè)就是5月10號，是阿里巴巴的家庭日。

所以大家看到網(wǎng)上阿里巴巴有集體婚禮，都是在公司的開放日這一天，所有園區(qū)鼓勵(lì)員工帶著自己的另一半、孩子和父母來公司。不僅可以參觀，還能吃飯并參加集體婚禮，這就是企業(yè)文化價(jià)值觀的體現(xiàn)。

在抗擊疫情期間，一個(gè)公司沒有記性，是非常可怕的。說大了不僅一個(gè)公司一個(gè)組織沒有激情，一個(gè)國家、一個(gè)民族，沒有記性，也是非常可怕的。

阿里巴巴成功的原因有很多，其中的很重要的一個(gè)是因?yàn)榘⒗锇桶褪且粋�(gè)有記性的公司，是一個(gè)會(huì)想辦法用一種儀式感來把記憶固定下來的公司。

接下來我跟大家具體分享一下，在疫情期間一個(gè)創(chuàng)始人、CEO需要關(guān)注的十大核心觀點(diǎn)。

第一，360 度的災(zāi)備意識

正如百安居的故事，老牌資本主義國家的老牌資本主義公司，這么多年沉淀下來一句話：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。

災(zāi)備是 360 度的。

到了互聯(lián)網(wǎng)公司就發(fā)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)公司的災(zāi)備能力是很強(qiáng)的。阿里在現(xiàn)金流還沒有轉(zhuǎn)正的時(shí)候就一直是雙備份，后來有了條件，三備份、四備份，災(zāi)備也好，網(wǎng)絡(luò)安全也好，但我覺得災(zāi)備不只是一個(gè)數(shù)據(jù)中心、IT的問題，而是全方位的災(zāi)備。

剛才提到百安居的災(zāi)備，有針對供應(yīng)商、客戶、員工的。怎么去考慮呢?想象一下公司所有的利益相關(guān)方、你的交易對手、你的合作伙伴，一旦有疫情，或者一旦有其他災(zāi)難，你將如何處置?有沒有方案?

如果在這次疫情前沒有做到，那么在疫情中，我們?nèi)プ觯�那么疫情后有沒有堅(jiān)持下來?或我們有沒有這樣的災(zāi)備意識?

從災(zāi)備意識到方案到演習(xí)，我覺得百安居做得不夠的是把風(fēng)險(xiǎn)控制災(zāi)備交給財(cái)務(wù)總監(jiān)來推行。我覺得這是一個(gè)CEO要做的事。是一個(gè)創(chuàng)始人應(yīng)該做的事。

第二，看見別人沒有看見的風(fēng)險(xiǎn)，看見別人沒有看見的機(jī)會(huì)

創(chuàng)始人最重要的任務(wù)是看見別人沒看見的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)團(tuán)隊(duì)忙于KPI，只有你有條件去看見風(fēng)險(xiǎn)。

一個(gè)優(yōu)秀的創(chuàng)始人還要看見別人沒看見的機(jī)會(huì)。阿里抗擊疫情時(shí)，電話銷售這種迫不得已的打法，反而成就了另外一條高效的銷售途徑。同時(shí)在b2b的電商平臺上冒出c2c、b2c這樣的機(jī)會(huì)，孕育出阿里最重要的品牌淘寶。

這種危機(jī)中靈光一現(xiàn)的機(jī)會(huì)，創(chuàng)始人有沒有抓住?在疫情后有沒有投入資源，把這些亮點(diǎn)變成增長點(diǎn)，固化下來?

第三，危機(jī)時(shí)候，檢驗(yàn)企業(yè)文化的建設(shè)

我們今天也看到很多感人的事跡，由于餐飲行業(yè)受影響非常大，又是勞動(dòng)力密集型，我們看到有些員工主動(dòng)給老板寫信，海底撈員工也好，木屋燒烤員工也好，要求可以減薪甚至凍結(jié)薪酬。

當(dāng)然我們也看到老鄉(xiāng)雞的老板把員工這樣的信給撕了，說共患難不是這么共的，我是不會(huì)來裁員和降薪的。

我覺得這都是創(chuàng)始人和員工之間非常良性的互動(dòng)。那么這種企業(yè)文化、價(jià)值觀，我相信都是在危機(jī)之前花了很大的精力把企業(yè)文化建設(shè)好。

▲ 衛(wèi)哲在領(lǐng)教工坊私董會(huì)上與企業(yè)家分享　　如果你之前沒做好這一點(diǎn)，現(xiàn)在就是最好的時(shí)機(jī)，不用等到疫情后，是不是也學(xué)習(xí)阿里把這次疫情中最值得紀(jì)念的日子變成紀(jì)念日?疫情過去后，有沒有把這樣的紀(jì)念日留下來，把很感人的故事留下來?

價(jià)值觀靠說教是很難傳承的，所以阿里巴巴每年都會(huì)編輯這么一本書，把客戶第一的故事、團(tuán)隊(duì)合作的故事、擁抱變化的故事……，沉淀下來。

提煉公司真實(shí)發(fā)生過的故事，是傳承價(jià)值觀最好的方法。阿里新員工培訓(xùn)最多的就是講故事，通過一個(gè)個(gè)故事，讓他理解公司的客戶，理解第一到底指什么?

所以危機(jī)既是檢驗(yàn)企業(yè)文化建設(shè)的試金石，也是打造企業(yè)文化最好的時(shí)機(jī)。

第四，效率為王

阿里巴巴注重效率，不是在非典期間養(yǎng)成的，而是在非典之前，阿里巴巴就已經(jīng)是一個(gè)效率非常高的公司。在互聯(lián)網(wǎng)第一次寒流的時(shí)候，阿里巴巴率先實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)金流為正。

外面有很多報(bào)道講阿里巴巴規(guī)模多大，20年來發(fā)展多快，但很少有人說阿里巴巴有多強(qiáng)，什么是強(qiáng)?

效率高就是“強(qiáng)大”。沒有人說“大強(qiáng)”，而是強(qiáng)才能大。

很多人認(rèn)為抓企業(yè)效率是 CFO 的事，我說效率是創(chuàng)始人、CEO的事，就像阿里巴巴第一個(gè)效率責(zé)任人是馬云，效率像企業(yè)的一個(gè)基因。

阿里巴巴任何一個(gè)新業(yè)務(wù)滿一年后，馬云親自定效率指標(biāo)。

前面講到中供鐵軍整個(gè)b2b一直是全員(不只是銷售)人均 100 萬的銷售收入，凈利潤率在25%，所以人均為公司創(chuàng)造25萬的利潤。這個(gè)拿到今天來看，也是非常驚人。

淘寶誕生一年以后，馬云給淘寶定的指標(biāo)，人均1億的GMV(Gross Merchandise Volume，成交總額)，我們估計(jì)淘寶以后收費(fèi)的話，也就能收2%，所以一億GMV意味著人均200萬的收入。所以淘寶的人均收入實(shí)際目標(biāo)是200萬，利潤率就更高了，接近40%。當(dāng)然今天淘寶的人效已經(jīng)遠(yuǎn)不止一個(gè)億了。

人效是不是一個(gè)公司唯一的效率指標(biāo)?或者是最重要的效率指標(biāo)?不一定。

公司從財(cái)務(wù)支出上來說，最大的支出項(xiàng)是什么?最大的占用資金是什么?為什么阿里或者很多互聯(lián)網(wǎng)公司把人效看得這么重要?因?yàn)槿藛T成本是互聯(lián)網(wǎng)公司最大的支出，所以說公司最大的支出是什么，就是第一核心生死存亡的效率指標(biāo)。

沒有疫情，大家可能重增長，有了疫情，能活下來的公司一定是效率指標(biāo)非常高的公司。

我?guī)啄昵耙恢闭f，沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。如果在疫情前，沒有建立好公司的效率指標(biāo)，現(xiàn)在為時(shí)不晚，疫情后堅(jiān)持要把“效率為王”放在第一要?jiǎng)?wù)。

第五，四個(gè)在線

四個(gè)在線我提了三四年了，當(dāng)時(shí)提的很重要原因是新零售怎么來做，后來引申到新經(jīng)濟(jì)來了，要做什么?

我一直說把四個(gè)在線做好：員工在線、客戶在線、產(chǎn)品在線、管理在線。

很多公司是從產(chǎn)品在線入手的。什么是產(chǎn)品在線?把你們品牌能賣的產(chǎn)品掛在官網(wǎng)上、淘寶店上、小程序上、APP 上，本質(zhì)上都是產(chǎn)品在線，但產(chǎn)品在線不是擁抱新經(jīng)濟(jì)四個(gè)在線的第一位，員工在線恰恰是第一位。

為什么我會(huì)有這么根深蒂固的印象，也得感謝阿里在非典的時(shí)候倒逼實(shí)現(xiàn)了員工在線。但可能今天我們的員工在線還停留在非常粗淺的階段，像今天一樣視頻開個(gè)會(huì)、做個(gè)培訓(xùn)，用釘釘、用微信，這樣員工在線夠不夠?不夠!

員工在線，意味著我們能不能把公司的業(yè)務(wù)全流程搬上來?你產(chǎn)品開發(fā)能夠在線嗎?客服能夠在線嗎?銷售能夠在線嗎?僅是靠視頻是不夠的。

如果上一次疫情帶來了消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)的契機(jī)和爆發(fā)，那么這次疫情就是通過員工在線倒逼出企業(yè)在線的最佳契機(jī)。這次疫情中、疫情后，我相信很多軟件服務(wù)企業(yè)，也就是所謂的一些 SAAS 類的公司，會(huì)迎來久違了的b2b春天。

剛說到產(chǎn)品開發(fā)能不能在線，其實(shí)幾千幾萬哪怕幾百個(gè)工程師，在家同時(shí)開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品、一個(gè)軟件，難度是很大的，靠視頻肯定做不到。

而美國已經(jīng)有這樣的對標(biāo)公司，產(chǎn)品叫g(shù)iraffe Conference，中國我們投資once Yes。能夠幫助工程師在全世界任何地方，做開發(fā)協(xié)同和項(xiàng)目管理，這樣的一種員工在線才是對以工程師、程序員在線的全流程。

同樣，你的HR、財(cái)務(wù)、稅務(wù)，實(shí)現(xiàn)了剛才說的全流程在線才是真正意義上深度的在線。

第六，管理的分類、分級

管理的分類分級，不僅是對一個(gè)企業(yè)，對政府來講也一樣。

這次疫情剛開始的時(shí)候，武漢也好、湖北也好，出現(xiàn)一定混亂的就是沒有對病原、病患進(jìn)行分類分級。到后來分四類病人，有在家隔離疑似的、有輕癥的進(jìn)方艙的、有進(jìn)醫(yī)院的，分類以后就有方向了。

同樣，客戶要分類、供應(yīng)商要分類、員工也要分類。前面提到百安居，通過災(zāi)備預(yù)案倒逼我們搞清楚哪些員工在疫情事件不僅不能減薪，甚至要加薪保留，哪些可以留職停薪，哪些可以減薪，哪些很遺憾不得不裁員。

供應(yīng)商也一樣，資金壓力測試的時(shí)候，我們就說，哪些供應(yīng)商要確保及時(shí)支付;哪些我們對不起，要延緩;哪些要打折，減少支付額。

分級也一樣，先分類后分級，在疫情前幾周，我們看到新加坡總理李顯龍給國民做了一個(gè)電視直播，他談的最多的是新加坡整個(gè)疫情分四級，從紅色、橙色、黃色到綠色。果不然過了沒多久，我們很多地區(qū)都采取了分級，復(fù)工也一樣。

以前初創(chuàng)企業(yè)跑馬圈地的時(shí)候，確實(shí)管理比較粗放，但都去商學(xué)院學(xué)一句話，說如何精細(xì)化管理，我個(gè)人對精細(xì)化管理理解非常簡單，從學(xué)會(huì)分類、分級開始。

這次從疫情到復(fù)工，逐漸有序的原因就是我們的政府在不斷的學(xué)會(huì)分類、分級管理，而不是簡單的一刀切。

第七，共度時(shí)艱

剛才說到減薪也好，裁員也好，我經(jīng)常想問：創(chuàng)始人做了什么?創(chuàng)始人說我也零薪酬，我說創(chuàng)始人這時(shí)候敢不敢拿出一些股份?這時(shí)創(chuàng)始人最珍貴的已經(jīng)不是工資了，是要讓大家共度時(shí)艱。

阿里巴巴在 03 年沒有這樣做，為什么?因?yàn)樵诟�早現(xiàn)金流出現(xiàn)危機(jī)的時(shí)候，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)就是拿出股份來跟很多員工說，你降了薪，我能不能拿股份來補(bǔ)償?那時(shí)選擇離開的人后悔死了，如果當(dāng)時(shí)拿的話，今天可能都是千萬、億萬富翁了。

但今天我想問，如果你公司有危機(jī)，創(chuàng)始人該做什么?你想，你扛不過去，你的股份也不值錢，為什么這時(shí)候不愿意拿出一部分股份來?在抗擊疫情的時(shí)候，員工能夠付出的可能是減薪，但你能付出的就應(yīng)該超過減薪。你的股份才是你最有價(jià)值的，也是最能表達(dá)你心意的部分。

創(chuàng)始人讓股，接下來高管減薪，級別越高的減薪比例越高，因?yàn)椴挥绊懮�活質(zhì)量，還過得去。你讓一般工資幾千塊的員工減薪，可能就影響生活質(zhì)量。所以我提的共度時(shí)艱薪酬管理是梯度型的，應(yīng)該自上而下。

也可以對一般員工說，我不減，部分遞延發(fā)放。其實(shí)當(dāng)時(shí)百安居的方案中就有這么一個(gè)，你月收入1萬，我發(fā)3000，等疫情過去，公司活過來以后，我再付給你。并沒有減，只是遲付，所以現(xiàn)金流壓力會(huì)輕一點(diǎn)。再往后，能不能談留職停薪，我社保給你繼續(xù)交，你回來后，崗位還在。

那么最重的當(dāng)然是裁員求生。很殘酷，但你不裁掉可能公司沒了。但你能不能也做得更人性化一點(diǎn)?比如跟員工留下聯(lián)系方法，一個(gè)月后，如果你還沒有找到工作，公司活過來了，我們優(yōu)先請你再回來。

應(yīng)該怎么去考慮?第一，自上而下去想。第二，決定很殘酷，但做法可以人性化，最后才裁員。

第八，Backward Planning

很多創(chuàng)業(yè)做業(yè)務(wù)計(jì)劃都叫Forward planning，叫正向計(jì)劃。我明年要增長50%，我明年增長100%，我怎么去做規(guī)劃。

我剛說阿里最危險(xiǎn)的時(shí)候不是2003年，是2000年。就是第1次互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時(shí)候，阿里那時(shí)候一個(gè)月虧損巨大，賬上資金只夠活三個(gè)月活。那時(shí)請來了關(guān)明生，他就想如何把三個(gè)月的錢給馬云用一年，想辦法讓公司活得長一點(diǎn)。

所以把三個(gè)月的錢掰成兩半、再掰成兩半，活12個(gè)月，這就是 Backward planning。公司有沒有這樣反向計(jì)劃的能力?有沒有可能為公司永遠(yuǎn)保持有2倍甚至4倍的安全系數(shù)。

我們也看到以前盛大游戲曾做過一次斷臂求生的轉(zhuǎn)型。今天游戲免費(fèi)，道具增值服務(wù)收費(fèi)很正常，當(dāng)時(shí)不是，所以盛大創(chuàng)始人陳天橋做過一個(gè)非常大的決定，所有游戲免費(fèi)，只靠裝備道具掙錢。他敢做決定，原因是他留了兩年的現(xiàn)金流，即使轉(zhuǎn)型不成功，團(tuán)隊(duì)有兩年不需要擔(dān)心生存。

阿里第1次上市時(shí)募集了17億美元，當(dāng)時(shí)我們就說，給b2b留4億美金。讓我們不裁員不減薪可以扛2年，過苦點(diǎn)，甚至可以扛4年。也確實(shí)07年上市以后，08年、09年金融危機(jī)就來了，所以那時(shí)候阿里因?yàn)橛羞@樣的安全系數(shù)反向計(jì)劃，我們敢于對產(chǎn)品做重大轉(zhuǎn)型。

第九，如何度過疫情?三個(gè)關(guān)鍵詞：現(xiàn)金流、現(xiàn)金流、現(xiàn)金流!

如何開源節(jié)流?很多場合很多報(bào)道都說了，我這兒還是要提一個(gè)觀念，叫 working capital，運(yùn)營資本。

運(yùn)營資本就是你賬上的現(xiàn)金，維持日常開銷那么點(diǎn)兒現(xiàn)金，加上被應(yīng)收賬款占用的資金，再加上你的庫存資金。可能能夠減掉你應(yīng)付給供應(yīng)商的錢，可能能夠減掉你預(yù)收到的貨款(比如教育行業(yè)很多行業(yè)有一個(gè)預(yù)收款、充值額)。把這幾項(xiàng)加在一起，就得出一個(gè)叫運(yùn)營資本的概念。

你在保持公司運(yùn)營，從一個(gè)億增長到10個(gè)億，你的運(yùn)營資本需要多少?我們做投資8年了，看了無數(shù)的商業(yè)計(jì)劃書，只有不到10%的創(chuàng)業(yè)者在計(jì)劃書中或者在溝通中是有運(yùn)營資本概念的。

在危機(jī)期間，我們最應(yīng)該做的不僅是從損益表上開源節(jié)流，應(yīng)該從運(yùn)營資本下手去維持現(xiàn)金流。

有沒有可能讓客戶預(yù)付一點(diǎn)?有沒有可能你應(yīng)收的快一點(diǎn)?有沒有可能庫存減少一點(diǎn)?你不可能一刀切把應(yīng)付賬款都不付了，應(yīng)收你說一夜之間收回來，不可能。所以每個(gè)地方多一點(diǎn)運(yùn)營資本的壓縮，也是讓你保持現(xiàn)金流通暢的方法。

那么同樣疫情中養(yǎng)成的好習(xí)慣，疫情之后堅(jiān)持要有運(yùn)營資本的概念和管理。

最后一個(gè)，業(yè)務(wù)上先做減法，后做加法

我們看到很多創(chuàng)業(yè)公司，拿到一些投資以后，盲目的開始加地區(qū)、加產(chǎn)品線。我先跟大家講，阿里是很痛苦的，到2000年度過危機(jī)的時(shí)候，把全世界能砍的分公司都砍了，20多個(gè)產(chǎn)品線砍剩一個(gè)。阿里犯過很多錯(cuò)誤，但我們有記性。

今天很多公司規(guī)模并不大的時(shí)候，就開了多條產(chǎn)品線，進(jìn)入很多地區(qū)和全國幾十個(gè)分公司，跟大家說，阿里第 1 次上市也是個(gè)兩三百億美金的公司，且b2b業(yè)務(wù)只有兩個(gè)半省的業(yè)務(wù)、兩個(gè)半產(chǎn)品線，就是浙江、廣東加上江蘇的南部蘇南。

所以彩旗飄飄只是你創(chuàng)始人的虛榮心，它不一定給你帶來核心價(jià)值。如果你已經(jīng)做了，那么在疫情期間最重要的是下決心做減法，我送大家四個(gè)字：關(guān)停并轉(zhuǎn)。

關(guān)，把公司關(guān)了，但其實(shí)還有三條路可以選擇;

停，有些業(yè)務(wù)停一停，止血減少投入，目前可以保留，只是停止發(fā)展;

并，把一些部門、產(chǎn)品、區(qū)域選擇性合并;

轉(zhuǎn)，團(tuán)隊(duì)能否轉(zhuǎn)型做另外一件事，比如原有業(yè)務(wù)中某一塊業(yè)務(wù)的加強(qiáng)。

疫情不會(huì)改變趨勢。有沒有非典，中國都會(huì)有電子商務(wù)，都會(huì)有類似淘寶的公司誕生的。疫情只是加速了趨勢的變化，如果疫情加速了某些趨勢，那么你在做好安全系數(shù)、資金安全系數(shù)前提下，你要敢于做加法。

比如疫情可能是你挖人最好的時(shí)候，也可能是獲得最優(yōu)秀客戶的時(shí)候，也可能是找到比以往更高效率的銷售方法的時(shí)候，也可能是找到你更高效開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候。

以上是在疫情期間，給創(chuàng)始人 CEO 提的十大核心觀點(diǎn)。

最后做一些展望，這次疫情的廣度和深度都比非典嚴(yán)重，但時(shí)間長度不一定會(huì)比非典更長。

剛才說到阿里在非典被確診的時(shí)候已經(jīng)是5月10號，現(xiàn)在二三月，也不排除四五月以后還有疫情。但是確實(shí)03年的時(shí)候到了七八月已經(jīng)基本過去了。今年我們認(rèn)為也要做好兩三個(gè)季度的準(zhǔn)備，甚至全年。但我們相信一定會(huì)過去。

其實(shí)疫情這樣的災(zāi)難也別太當(dāng)回事。經(jīng)歷了災(zāi)難，學(xué)到了本事，就是財(cái)富。盡管我們古人有一句話叫”多難興邦“，這句話我并不一定同意，多難，如果沒記性，是不會(huì)興邦的。

多難興邦的前提是在每次危難的時(shí)候，有學(xué)到的東西，有教訓(xùn)變?yōu)榱私?jīng)驗(yàn)，并且在疫情結(jié)束以后沉淀下來。這些都是非常寶貴的財(cái)富。

在企業(yè)發(fā)展的長河中，這都不是什么大事，國家也一樣，我相信這次國家的治理也一定在疫情中有很多教訓(xùn)，我們只希望這些教訓(xùn)能夠變?yōu)榉此迹�變�(yōu)樾袆?dòng)，能夠成為記憶。

一個(gè)有記憶的民族，有希望;一個(gè)有記憶的國家，有希望。我們能做到的是你這個(gè)個(gè)人有記性，作為創(chuàng)始人、作為CEO，要有記性。

也預(yù)祝疫情結(jié)束以后，很多聽眾的企業(yè)繼續(xù)活著，有機(jī)會(huì)迎來后危機(jī)時(shí)代的新發(fā)展。

我分享到這，謝謝大家。

來源 | 本文整理自衛(wèi)哲在《加速商學(xué)院》的線上講座