原標題：讓巨頭無法抄襲，初創(chuàng)企業(yè)生存絕技 

圖片來源：視覺中國

文|泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)

初創(chuàng)企業(yè)和老牌公司在開發(fā)新技術產品時，都面臨著兩難困境。一旦他們有了某種極具潛力的創(chuàng)新想法，就會被大型科技公司盯上，比如亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟等。大型科技公司擁有雄厚的資金、技術、數(shù)據(jù)和人才力量，能夠復制和完善任何尚未被其它公司申請專利并加以保護的科技創(chuàng)新，這種技術復制的范圍涵蓋了大多數(shù)數(shù)字產品。

最近的證據(jù)已經(jīng)表明，這種模仿行為是相當普遍的，它們對初創(chuàng)企業(yè)能夠產生致命的威脅。這種技術復制有多種形式。有時，科技巨頭只是簡單地復制創(chuàng)新功能。比如，當 Snapchat的“閱后即焚”功能受到追捧時，F(xiàn)acebook就坐不住了：它立馬將類似的功能引入自己的產品，包括Instagram和WhatsAPP等。這導致Snapchat的用戶量增速大降，并且最終元氣大傷，股價也大幅下跌。 在更惡劣的情況下，整個“形式因素”(用硅谷的行話說)都被復制了。Slack的用戶基數(shù)曾以每月5%的幅度上升，這一上升速度持續(xù)了多年，現(xiàn)在它已經(jīng)開始放緩，并開始出現(xiàn)下降的趨勢。導致這一變化的核心事件是什么呢?原來，微軟推出了它的仿制產品：Teams。微軟實際上做了它最擅長的事情，就是等待其它公司的產品出現(xiàn)成功的跡象(在這一案例中是四年時間)，然后復制產品功能，并將其裝配在自己旗下的其他產品之上。 第三種方式是復制利基產品。Allbirds曾因開發(fā)了一種生態(tài)環(huán)保的羊毛鞋而備受公眾的推崇。對此，亞馬遜幾乎是一點點地復制了這些最暢銷的產品，并以便宜近一半的價格在網(wǎng)上銷售。 盡管這種掠奪性的行為屢見不鮮——以及由此導致一些風險投資家不愿意投資——一些初創(chuàng)企業(yè)仍然努力熬過了最初階段，并成為和科技巨頭同臺競技的重量級選手。表面看來，他們的成功似乎僅僅是由于運氣或由于大型科技公司對他們缺乏興趣，但實際上，這些挑戰(zhàn)者的成功在于利用了自身的優(yōu)勢來對抗科技巨頭。這一戰(zhàn)略舉措雖然起初有悖直覺，最終卻能產生難以復制的創(chuàng)新。 以Wayfair為例。今天，它是最大的家居用品和家具的在線銷售商。回到2014年，我參與撰寫的一個哈佛案例描述了該公司如何將200多個利基產品網(wǎng)站合并入Wayfair品牌中。我曾與它的聯(lián)合創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官尼拉杰·沙赫(Niraj Shah)交談，他告訴我，亞馬遜對Wayfair來說是一個長期威脅。多年來，Wayfair已經(jīng)實現(xiàn)了許多亞馬遜具備的功能，而亞馬遜的開發(fā)人員也復制了Wayfair的一些功能。 有一樣東西，亞馬遜并沒有復制——這樣東西對Wayfair來說非常有效——那就是：Wayfair為自己出售的家具和家居用品拍攝了專屬的照片，并測量了尺寸。這一個多出來的細節(jié)幫助消費者們提前看到了他們正在計劃之中的家居裝飾，這就使得Wayfair與眾不同并獲得了自身獨特的吸引力。(它的五年的利潤增長率達到了令人震驚的49%[復合年增長率]，與之相比，亞馬遜的增長率卻只有26%。)而亞馬遜卻仍然只展示制造商提供的圖片。

為何如此呢?我懷疑這是因為亞馬遜有30億件商品可供銷售，而Wayfair卻只有1400萬件。亞馬遜拍攝獨特產品圖片所需的基礎設施和額外成本令人望而生畏，尤其是考慮到它一半以上的銷售額來自由第三方賣家獨立管理的產品。這就不僅僅是成本問題了。要想成功沿用Wayfair的方法，亞馬遜就需要更長的時間在自己的自營清單上添加更多新產品，而這將會降低亞馬遜作為“萬貨商店”(everythingstore)的增長速度。此外，它將導致網(wǎng)站加載更慢，視覺界面上也將變得凌亂不堪。亞馬遜本可以復制Wayfair的方法，但它選擇不這樣做，因為這不符合它自己的利益。 在網(wǎng)上銷售女裝和童裝的Zulily發(fā)現(xiàn)了另一種與亞馬遜競爭的方法，那就是讓這家大型零售商主動選擇不模仿自己。 亞馬遜一直堅持以客戶為中心：購物者往往會得到更低的價格、更快的交貨時間和更好的客戶服務。然而，在零售方面，滿足顧客的需求是以損害供貨商的利益為代價的——亞馬遜的供應商也的確承擔了很多代價。亞馬遜經(jīng)常扣留貨款或延遲付款，這種扣留或延遲通常是任意的。更糟糕的是，它還抄襲供應商的產品并低價出售，往往最終導致供應商破產。 因此，Zulily為供應商提供高質量的服務，承諾批量采購，并提供公平的采購價格，這種做法的效果是非常明顯的。由于Zulily的上述做法，許多供應商接受了與這家初創(chuàng)企業(yè)的獨家供貨協(xié)議，而非選擇在亞馬遜這個更大的市場上銷售。這反過來又使得Zulily能夠提供其他平臺所沒有的新穎獨特的產品。該公司的收入大幅增長——從2009年到2014年，復合年增長率達到了161%——直到2015年(哈佛的研究案例表明)它被QVC和HSN的所有者Qurate以24億美元的價格收購。 在電子商務之外，Dropbox在早期利用了微軟龐大的企業(yè)軟件銷售實力。

多年來，Dropbox只是一個小小的初創(chuàng)公司，只有幾十名員工，根本沒有銷售人員向企業(yè)的首席信息官(CIO)和首席技術官(CTO)推銷云存儲。相反，Dropbox為個人消費者提供免費服務。隨著越來越多的人采用這項服務以及服務功能日漸增加，許多人逐漸把Dropbox用于工作之中。隨著時間的推移，這些用戶說服他們的老板、首席信息官和首席技術官，讓他們購買和提供Dropbox的服務，用于商業(yè)用途。這是哈佛的一項研究案例的主題。換句話說，他們把個人消費當作打入公司內部的特洛伊木馬。 這是一種類似柔道的方法——在此方法中，一個小個子的挑戰(zhàn)者用技巧撬動龐大的對手——這種方法的前景非�？捎^，但它無法保證長期起作用，也無法保證可持續(xù)性。如果你所挑戰(zhàn)的科技巨頭不復制你，那么他們可能會為你打造一個獨立的競爭對手，并且仍然會一點一點地模仿你所創(chuàng)造的產品。不過，即便如此，相比于同“母艦”的直接對抗，同一個孤立的子公司單獨競爭可能會更容易一些。當TikTok推出了一個視頻分享應用程序，用戶可以分享音樂片段時，它馬上就吸引了更年輕的用戶，這些用戶覺得Facebook已經(jīng)過時到變成他們父輩甚或爺爺輩的人用的軟件了。因此TikTok很快就對這些用戶產生了吸引力。作為反擊，F(xiàn)acebook發(fā)行了一個近乎相同的獨立app叫Lasso，但它到目前為止尚未獲得關注。 或者，大型科技公司可能只是試圖收購這種對自己產生威脅的公司。但這同樣無法保證能成功。收購有時非常昂貴，而且當威脅的數(shù)量越來越多，收購逐漸就變成了一個不算正確的選擇了。Facebook曾經(jīng)確實想收購Snapchat，但被拒絕了。微軟也曾想要收購Slack，同樣失敗了。在這些案例中，是初創(chuàng)公司的創(chuàng)始人和投資者拒絕了這些收購提議。亞馬遜號稱是科技巨頭中最不熱衷于收購的公司，它歷來傾向于內部開發(fā)，而非外部收購。 我一直在初創(chuàng)企業(yè)中推行我所建議的方法，這種方法獲得了不同程度的成功。為了利用大型科技公司的優(yōu)勢來對抗他們，避免被模仿行為所困擾，你需要解決以下這些問題： 1、你的對手是否具有某種導致其成功的核心優(yōu)勢?2、你能否找到一種受大量客戶重視的小眾、特色、格式化的產品，產品交付卻因具備上述優(yōu)勢而更加難以實現(xiàn)?3、這些大型對手模仿你的產品是否會損害他們的主要業(yè)務?4、如果你所提供的產品最終在市場上很有吸引力，那些大型的競爭對手是否必然需要放棄自身的優(yōu)勢才能復制你的產品或與你的產品競爭呢? 如果對這些問題，你能回答“是”，那么你可能已經(jīng)找到了一種方法來阻止明目張膽的復制，也就找到了自身獲得成功的康莊大道。當然，沒有哪個單一的戰(zhàn)略能永遠帶來優(yōu)勢。為了公司的繁榮，你需要不斷地創(chuàng)造難以模仿的創(chuàng)新。

【作者泰勒斯S·特謝拉(Thales S.Teixeira)是數(shù)字顛覆和轉型咨詢公司Decoupling.co的聯(lián)合創(chuàng)始人。此前，他在哈佛商學院當了十年教授。他是《解鎖客戶價值鏈：分離如何驅動固有消費瓦解》一書的作者�！�