為什么在美國獲得了成功的ToB SAAS模式，在中國發展的那么艱難?

　　01 ToB是個好生意嗎?

　　SaaS企業服務，也就是ToB，這會是個好生意嗎?絕對是。

　　我們首先從資本市場看這個問題。在美國的資本市場，ToB已經是一個很熱的投資領域，近年歐美的ToB上市公司，已經創造了超過7000億美元的市值。如果再算上被高價并購的公司，輕松創出一個超萬億美金市值的新市場。

　　這對SaaS來說，多少會有些草根逆襲的色彩。以往歐美資本市場IT和軟件領域，主要被兩大類公司所占有：一類是傳統的IT巨頭，如IBM、微軟、Oracle、SAP等;另一類是有核心技術和IP的技術壟斷型公司，比如谷歌、高通等。

　　而SaaS類ToB公司，它們既沒有悠久的歷史和龐大的規模、也不靠獨有技術和IP，就能迅速滲透傳統軟件市場。其估值和市盈率被不斷放大，說明資本市場更加看好其未來增長和盈利能力。

　　SaaS生意離不開VC，從投資效率角度，它們更看好ToB投資回報率。用ToC做對比，如Uber目前的市值約500多億美金，但其IPO之前已經燒掉了將近200億;又如剛剛IPO未果的Wework，如按最終估值120億美金的話，燒掉的資金都不止這個數。

　　再看新近IPO的兩個ToB公司Slack和Zoom：Slack的8億美金還沒有花完，IPO市值超過了150億;而市值200億的Zoom，IPO之前只燒掉一個多億。

　　最后回到SaaS本身，ToB的商業崛起全憑其優良的成本-收益模式。憑借趨低的邊際成本和相對高的市場定價，再加上一個非常好的收入模式(沙漏模型)，經營好一家ToB公司，無異于有了一座礦。

　　所以，無論從哪個角度看，ToB都是個自帶優良商業基因的好生意。

　　然而，隨SaaS市場的形成，投資美國SaaS公司也變得越來越貴，SaaS公司本身的增速和毛利率也開始放緩和放平，資本開始尋找新的SaaS價值洼地。

　　這種情況下，自帶“市場、技術和智力資源”的中國，無疑是ToB另一個潛在的巨大新興市場，中國ToB機會來了。

　　七、八年的時間過去，美國的SaaS已經完成了第一個行業發展周期;而國內卻沒有一家真正意義上的ToB公司IPO或者被巨頭收購。

　　這反差未免有點兒大，也令人感到十分費解;于是，“慢”就成了形容ToB發展的代名詞。溫水煮青蛙般的ToB創業，使被寄予極大財富希望的ToB，成了互聯網最“喪”的一個生意。

　　02 ToB為什么這么慢?

　　“ToB本來就是個慢生意”，這是我們聽到的一個最無奈的結論。ToB應該是個慢生意嗎?至少從美國的發展過程看，并不是。

　　例如：Salesforce做到1000億市值，確實花了二十多年時間，時間上看是夠慢的。但是從一個生意的角度看，其市值從500億做到1000億，只花了三年時間。Slack的收入從0做到1億，也不過花了三年時間。而Zoom從1億做到3億，只花了一年多時間，相比其它生意這并不慢。

　　國內同期的ToB公司，消耗的資金和資源一點兒都不少，但還沒能看到ToB生意的門檻;這就不是快與慢的問題了，大家也都明白：還有比慢更糟糕的結果。

　　造成ToB的慢有很多原因，大部分的慢并不會馬上致命;但這下面要說的兩個原因，是真的能要命。如果你從未考慮過它們，現在就要認真考慮了：

　　選錯了賽道會怎樣?

　　國內ToB有限的幾條“賽道”上，擠滿了大大小小的公司;但卻很少有人認真想過：這些賽道布局真的適合中國企業市場嗎?換句話說，每條賽道能成為一個好生意嗎?

　　對于這一點，創業者必須有獨立思考和判斷能力，而不是跟隨美國ToB路線和VC所指賽道。有些VC張口風口，閉口流量，本身對ToB業務并無深刻理解，只是把美國有的東西簡單復制過來。

　　要知道，一個賽道在歐美是企業必需、而投射到中國市場，就可能是無足輕重的。歐美企業投資信息系統的主要目的，并不是為了賺錢或省錢;而是如同城市道路上的各種劃線標志和信號燈一樣的作用，是以保證生意經營的有序與合規為目的。比如：為保證企業的銷售規范、銷售流程和交易合規，必需用CRM。所以這種系統在歐美企業是標配。

　　而同樣的系統服務，只在國內少部分大型企業、上市企業或外資企業才有市場;而絕大部分中國企業的規范化需求，還到不了那個程度;而老板想要借助系統實現“管理”，也是想多了，只能是嘗試下而已。

　　存在未必合理，有存在基礎的存在才是合理的。美國的某些ToB熱門“賽道”，可能當前在中國企業并不適合或無急迫需求。

　　那怎樣判別一個賽道需求強還是弱呢?有一個簡單方法：當你畫出ToB企業應用的結構和分布圖譜，頂層部分基本是有需求的少量客戶;而低層業務部分應用需求量會更多。實際上，歐美的SaaS公司有數萬家，不只是賽道上這幾家;它們呈金字塔狀分布在各個業務層面。

　　選錯了賽道如同跑偏了方向，怎么跑都是慢。如果不幸選在“弱需求”的賽道上，各種慢就是必然的，這個ToB生意將在很長時間內都不會有起色。

　　要想快的話，要么換賽道(這好像也不太現實)、要么向下細分可落地業務(實際歐美SaaS公司中90%以上是這種)。

　　沒有增長會怎樣?

　　ToB的慢還有另一個理由，資本寒冬融不到錢，想快也快不了。為什么在美國高成長性的ToB，在中國會出現“資本寒冬”?

　　原因應該是國內ToB公司沒有增長，夠不到IPO門檻;這使VC沒信心了，并不是真的沒錢了。

　　增長這件事有多重要?ToB創業公司失敗的主要原因都是增長問題;而本質上的原因是沒把ToB當作生意做，因為只有增長才會把ToB變成一門真正的生意。

　　研究大量的美國SaaS公司發現：所謂賽道上的頭部公司，都是增長最快的公司，而不是VC賭得最大的公司。它們在獲得初期融資后，首先要做的就是增長，包括：增長目標、戰略、路徑、指標、組織、崗位、管理等。而后續融資用于加快增速，使IPO時有一個較高的估值，融資與增長是相互促進的節奏，這才是把ToB當生意做的正確姿勢。

　　國內ToB公司拿到融資，把燒錢推廣、跑馬圈地當作是增長;甚至免費的客戶就有數十萬、上百萬家。這既不是增長、更不是生意，只是做ToC落下的毛病。

　　前面發了兩篇關于增長的分享，好多同行聯系我說：“我們不是不想增長，為增長已經招聘了好多崗位;我們的問題是不清楚該增長什么、具體增長哪些量化指標“。

　　我想說的是：增長不是靠某些崗位做出來，他們只是按照自己的理解，做了增長動作而已。如果不清楚要增長什么，也有一個非常簡單的方法：找幾家上市的對標SaaS公司，其財報和招股說明書(美股S1文件)都包括衡量SaaS公司的公認會計準則和關鍵財務指標，比如：ARR，Paid Customers，Net Dollar Retention Rate，Subscriptions…，當然也能看到營收、毛利、成本費用等其它有參考意義的指標，然后選擇關鍵指標作為你的增長量化目標。

　　通過指標對比測量差值，就能制定對應的增長計劃和行動，然后自然就知道要做什么了。

　　增長慢才是真的慢，如果不能向投資人展示增長效果和能力，寒冬中很難拿到續命的錢。

　　03 ToB生意為什么喪?

　　即使賽道選得對、產品做得也比較好;但ToB作為一個生意，仍然是入不敷出，這并非個例。

　　如同經商要有營商環境，ToB生意同樣需要SaaS生態才能發展。

　　我們看到，美國SaaS用了七、八年的時間，已經完成了SaaS的第一個行業周期。其明顯標志是SaaS生態已經建立和完備，就是說在各行、各業、各業務環節，都有多家SaaS公司(Solution Vendor)提供服務，這是ToB發展的一個最重要的里程碑。

　　按照這個走勢判斷，SaaS的下一個周期應該是通過引入ABCD，以提高服務的效率;從而進一步降低邊際成本，擴大滲透率和實現規模化行業覆蓋。

　　可以預計，未來企業信息服務將是SaaS的天下，傳統軟件將只存在于少數特殊行業或業務領域。

　　借助SaaS的發展紅利，國內ToB成功吸引到國內外的資本;但結果卻是落后一個行業周期，突出問題是還沒有形成SaaS生態，這是ToB生意起不來的主要外在原因。

　　最后重點說說SaaS生態，因為它是ToB的生意基礎，也決定著ToB的未來。

　　所謂SaaS生態不是合伙賣東西，而是所有ToB公司都做最好的自己。在SaaS生態環境中，企業的每個業務，都有多家公司和多個合格的產品來提供服務。

　　沒有SaaS生態將會怎樣?試想只有你是SaaS，周邊對接的都是傳統IT系統或數據庫。超級異構讓業務連接異常困難;忽悠企業上云轉型，結果半只腳站在一小塊云彩上。

　　而依靠SaaS生態，這種問題很容易解決：大到Salesforce、小到Slack，都能輕易提供整體業務云解決方案。

　　良好的SaaS生態是ToB生意的基礎：國內的ToB公司不是太多了、而是賽道太集中，覆蓋不了各行業、各業務，這是行業責任。產品與業務貼合性不夠好，缺少連接性，產品對生態沒貢獻，所以要做最好的自己。

　　這是ToB的困難，更是ToB的機會，只要熬得過這個冬天。