9月27日，蘇寧收購家樂福中國的股權交割手續終于全部完成，家樂福中國正式進入蘇寧時代。這是自蘇寧2017年提出智慧零售的戰略布局以來，在接連接收萬達百貨、迪亞中國之后，在零售業的又一個大動作。從更宏觀的層面看，蘇寧收購家樂福中國，這是一個發生在零售業的標志性事件。

　　首先對外，意味著中國傳統的零售業數字化轉型走到了外資零售業的前面;另外，對內之前的線上零售業追趕線下的格局發生變化，變成了線上線下融合的新零售業態模式。

　　蘇寧在新零售這條路上，算是“蹄疾步穩”。早在2016年馬云首提“新零售”之際，嘲諷者有之，觀望者有之，然而在阿里推出一系列的收購線下商超的動作之后，京東也應時跟進，提出“無界零售”，入局線下。而作為國內早先就進行線下線上協同的O2O零售巨頭，蘇寧在零售業變革的前夜，卻顯得默默無聲，似乎沒有任何動向。

　　零售格局劇變，咄咄逼人的電商巨頭

　　巨頭布局線下的背后，是巨頭面臨線上紅利枯竭的焦慮。中國的電商如京東、阿里等等平臺，面臨線上流量見頂，網絡用戶增長放緩甚至陷入停滯的困境;為了爭奪線下的增量流量，各家都使出了渾身解數。

　　阿里斥巨資收購大潤發、華聯超市、銀泰百貨等零售業態，并力推盒馬鮮生，依靠強大的技術背景改造收購的優質零售資產，打造“新零售”的樣板;京東落地“無界零售”，入股永輝超市，力推京東便利店，聯手沃爾瑪，利用自身技術對這些零售業態進行數字化升級，零售業變革風向一時風頭無兩。

　　在此背景下，沉寂了一年多的蘇寧，也開始了新零售的變革。當然作為一家最早的O2O零售巨頭，蘇寧也感受到了線上增長停滯帶來的絲絲寒意，而加速線上線下融合，則是未來的主要方向。

　　蘇寧絕地反擊

　　阿里、京東等電商巨頭快速布局線下，動作頻頻，并且在新零售上的布局效果初顯。蘇寧也變得越來越焦慮，如何在巨頭圍堵之中實現快速突圍，成為了重中之重的工作。經過仔細思考，蘇寧提出了自己的新零售戰略。

　　張近東認為，無論新舊零售，都是要以滿足消費者需求為中心，以線上技術為依托，以各類場景消費為突破口，通過了解消費者習慣，預測消費者行為，從而通過消費指導生產實現反向定制，最終滿足消費者個性化的需求 。基于以上分析，蘇寧的智慧零售一開始就圍繞著自身的優勢作出布局。

　　2017年3月，蘇寧采取了一系列落地舉措：

　　1.重構消費場景，蘇寧的“新式玩法”

　　零售業在之前，一直是從場景到貨物最后到人，這樣一個渠道路徑，消費存在諸多因素。而現在一切都將改變，從傳統的“場貨人”到現在的“人貨場”，不只是打破線上線下的界限，而且能實現全渠道、隨時隨地消費的消費形態。

　　首先是人的“數字化”，核心就是通過移動支付鎖定目標客戶的真實身份，從而建立以真實身份為核心的客戶終身管理;其次是貨的“數字化”，就是通過銷售預測來進行反向定制，節省物流和庫存成本，優化生產環節;最后是場的“數字化”，核心就是數字化場景化門店，通過打通線上內容流量和線下場景流量，開辟購物場景之外的消費場景(包括金融、文娛、體育等等)。

　　通過實現“人貨場”的整體數字化，打通整個前后端的數據，門店數據可以進一步沉淀為“數據資產”，可以指導后端的生產、完善用戶管理、優化成本結構 。

　　隨著5G時代的到來，大數據、云計算等一批新技術的使用，在不久的將來，數據將在整個零售業中成為舉足輕重的“生產資料”，這些數據需要通過篩選、加工、共享等方式指導生產，預測銷售結果，實現反向定制。

　　2.渠道持續“進化”并逐漸下沉，投資并購成戰略落地“推手”

　　2017年初，蘇寧才開始智慧零售方面的布局，僅僅兩年時間，蘇寧已經在全國開出幾千家蘇寧易購云店及上萬家蘇寧小店，并且打造蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧縣鎮店等多業態的零售業態，全方位布局智慧零售。

　　這些業態因為面向不同的消費群體，覆蓋不同的人群，同時他們的服務半徑也不一樣，通過多元化多渠道的布局，蘇寧實現了自己線下線上的渠道全覆蓋、不同消費場景全覆蓋。

　　蘇寧開啟智慧零售的步伐之后，加速蘇寧渠道下沉布局。將蘇寧小店和蘇寧零售云的觸角伸向城市社區以及縣域城鎮，前者是能夠實現用戶截流，而后者則可以利用蘇寧本身的技術優勢，直接賦能中小零售商，做到正品下鄉農產品上網雙向流通，打造城鄉貿易圈，拓展業務范圍和版圖，實現產業互聯網與當前零售業態的打通。

　　與此同時，大手筆收購同步進行。蘇寧在收購萬達百貨、迪亞中國這些零售巨頭和物業之后，此次收購家樂福中國，也是其重要的動作。通過收購，蘇寧完成了線下優質零售資產的整合以及場景布局，品類擴張，為下一步的數字化改造奠定基礎。

　　無論是收購萬達百貨還是家樂福中國，都是為了補齊蘇寧在百貨和快消品類的短板，擴充品類，占據新的流量入口，為門店數據化助力。

　　據蘇寧收購家樂福中國的公告稱，目前家樂福中國在國內擁有3000萬會員、210家大型綜合超市、24家便利店及6家倉儲配送中心，覆蓋全國22個省份及51個大中型城市。2018年，家樂福中國營收300億元。綜合性商超作為城市中產消費的天然流量入口，和已經有的蘇寧小店、云店產生戰略協同。

　　收購完成，在蘇寧的戰略版圖又會添上新的一塊。

　　未來蘇寧有望實現主要零售銷售渠道的全覆蓋，包括線上自營、線上平臺、線下便利店、百貨店、專業店、商超，全渠道的智慧零售生態已然形成，未來協同效應發揮空間巨大。

　　大變革背后的隱憂

　　蘇寧的智慧零售大刀闊斧，但能否取得良好成績還需要進一步的考證。從整個零售業的變革過程來看，能否實現降本增效，是關乎智慧零售成敗與否的關鍵。

　　以便利店來舉例，例如在提升效率方面來講，一方面如何通過店面設計以及商品擺放，提升店鋪的商品周轉效率;另一方面能否提升商品的分發效率，也很重要。在成本節約方面，不僅跟這個商品擺放、選址、貨架等等有關系，也和線上如何導流、線下如何導流回線上關系密切。

　　蘇寧擁有廣泛的線下零售資源，線下擴張的能力也不容置疑，但是如何將迅速擴張的店鋪運營盤活是一個很值得思考的問題。

　　首先線下的零售商還具備進化空間，在精細化、差異化的方面還有較大的進步空間。針對不同城市、不同區域的客戶需求需要具體分析，制定對策，如不能有效地解決這個問題，就會出現“快速開店、又迅速關店”的情形。

　　其次，線下線上融合，不僅僅是IT管理系統的變革，還要有相應的供應鏈體系和團隊的配套。對于線下零售經驗豐富的蘇寧而言，它的技術經驗相比純電商巨頭阿里、京東等，仍然有差距，而新零售需要配合同時擅長線上線下具備零售經驗的復合型人才，和相配套的供應鏈設施。

　　這些問題都是隱藏在大變革背后的隱憂，值得深思。

　　能否占據零售下半場，仍然是未知之數

　　從目前的情形來看，蘇寧已經呈現出了不同以往的全新氣象。首先豐富的線下場景業已具備，另外門店數據化提速，門店線上收入猛增。蘇寧在線下加強了到店到家的物流配送，實現24小時送達，消費者體驗持續提升。收購天天快遞，彌補自己物流方面的短板，推動蘇寧智慧物流落地生根。

　　多舉并施的情況之下，蘇寧智慧零售已經實現線下零售的逆勢增長，2018年財報顯示，2018年銷售收入增長38%，而線下門店來自互聯網的收入增幅為62%。2019年蘇寧繼續高舉擴張大旗，繼續高歌猛進，并且提出了更加宏偉的擴張目標，要在2020年開出20000家蘇寧小店。

　　宏觀上來看，蘇寧的“智慧零售”取得了階段性成果。但接下來能否深化到門店的經營上，能否真正增效降本，還需要下深入的功夫 。蘇寧小店的快速擴張，帶給蘇寧易購的是虧損。去年前七個月，蘇寧小店營收1.43億，虧損就達到了2.96億。目前蘇寧小店還在快速擴張，很可能帶來更大的虧損。

　　另外京東、阿里等線上巨頭也提出了向城鎮下沉的目標，以渠道下沉搶占流量的零售大戰將會在下沉渠道打響。

　　盡管比起其他電商，蘇寧有著深厚線下線上零售經驗，在這場變革中更加胸有成竹;但是面對巨頭林立的新零售戰場，能否順利在零售下半場擁有一席之地仍是未知之數。