近日阿里內網通報了原菜鳥網絡副總裁史苗嚴重違規的處分公告，公告稱史利用職務收受賄賂數百萬元，該案件被定性為菜鳥歷史上影響最大的廉政案。近年來，BAT、美團、滴滴、字節跳動等互聯網公司時不時曝出內部腐敗事件，涉案金額和人數都觸目驚心。對于互聯網企業來說，在加強自身反腐能力的同時，也要意識到公司的某種機制可能出現了問題。通常，有三種心理機制會導致不道德行為的發生：絕對的權力、文化麻木和合理化的忽略。一旦察覺到這些機制的危險之處，就能夠提前預警，防止脫軌。  來源： 哈佛商業評論 在一個溫暖的傍晚，一個高管團隊結束了一場戰略會議之后，來到了當地一家著名的餐廳用餐。所有人很期待一起吃晚餐。可是，CEO對餐桌有意見，于是要求換桌子。他告訴年輕的服務員：“我的助理平時給我預訂的桌子不是這張。”服務員立即找來了經理，經理就向CEO解釋說，餐廳已經沒有其他桌子了。 一群人試圖去別的地方，卻又一次被CEO阻止了。他生氣地問道：“是不是只有我對風景感到不滿啊？今天怎么會有施工呢？”服務員試著解釋，但是CEO就是不肯聽。他回應道“：你的服務太差了！”現場的氣氛頓時緊張了起來。服務員離開后，有人揶揄了服務員的能力。他這么一說，似乎取悅到了CEO，于是CEO也吐槽了起來，把整群人逗笑了。 如果你當時在晚宴現場的話，你會不會讓CEO知道你對他的言行舉止不敢茍同？你會嘗試樹立個更好的榜樣，還是會保持沉默？ 從這一情景可以看出，有三種心理機制會導致不道德行為的發生。第一種機制是絕對的權力：它會讓人變得狂妄自大、予取予求，從而覺得自己的行為不需要有分寸。第二種機制是文化麻木：面對一個人的不道德行為，其他人可能會有樣學樣，久而久之，不道德的規范便會被人們接受，并在大家的行為上體現出來。最后一種機制就是合理化的忽略：發生不道德的行為時，有些人會為了得到更直接的回報（比如，與有權勢的人保持良好關系），選擇不把這類行為指出來。 商界中也曾發生過更嚴重的不道德行為（比如日產的貪污丑聞、媒體行業的性騷擾案、Facebook的隱私泄露問題、金融界的洗錢行為、制藥商制造的阿片類藥物濫用危機）；而在這些行為背后，同樣的心理機制也在發揮作用。 這些年來，領導者是不是普遍都變得越來越不道德了呢？為這種說法找證據是很難的，甚至是不可能的。不過，有些人已經開始敲響警鐘。沃倫·巴菲特在寫給伯克希爾·哈撒韋（BerkshireHathaway）公司股東的年度信函中解釋了公司的做法。他在信中指出，他和副董事長查理·芒格（CharlieMunger）： “……注意到，管理層為了迎合華爾街的期望，在會計和運營兩方面做出了各種不良的企業行為。為了不讓華爾街失望，他們一開始就做出了‘無關痛癢’的造假行為，比如在季末大量塞貨、對保險業務損失的加劇視而不見、動用‘餅干罐’的儲備金，殊不知這樣做等于是踏出了徹徹底底的欺詐案的第一步。” 巴菲特這封信很重要，因為它形容的其實就是我們絕大多數人：作為領導者，我們既不是圣人，也不是罪犯；我們做事都是出自好意的，只是，在一個充滿陷阱的環境中全速前行的我們，有時候也會視道德而不顧。對絕大多數人來說，道德領導力的表現不只局限于辦事應該出自誠信還是惡意的問題；它也包含了如何平衡善與惡。 那么，你要怎么知道你或你的團隊已經走上了不道德的道路呢？你或你的團隊是不是已經出現了絕對權力、文化麻木或者合理化忽略的機制呢？以下這些技巧，不僅能幫你找到答案，還能幫你抵抗這些機制： 絕對的權力 很多不道德行為的根源是一種所向無敵、觸不可及、能力超強的感覺；這種感覺不僅能激勵人，還能讓人感到興奮。對擁有絕對權力的領導者來說，規矩是為別人制定的，完全不適用于自己身上，而且在他們眼中，越界不是犯錯的行為，是別人欠他們的。他們覺得自己有了越界或者重新劃分界限的權力。在上面提到的例子中，CEO在晚宴上予取予求、居高臨下的行為，是在一整天的重大策略的制定工作結束后發生的，而這兩件事的發生，絕非巧合。 絕對的權力不一定是壞事。有些時候，要想取得突破或者實際進展，你需要的就是大膽行動所帶來的快感。但是，你的職位越高，絕對的權力就變得越像一種負擔。所以，當你周圍的人不肯或者無法讓你腳踏實地時，你就要特別注意了。當沒有人阻止你時，你就有麻煩了。要想衡量自己是不是擁有了“極端的絕對權力”，有一種方法就是問問自己，人們對你的決策的反應是不是只有掌聲、順從和沉默。  平衡絕對權力的方法，就是對自己的缺點負責。能夠照照鏡子，意識到自己并非凌駕于一切之上，是一種成熟的表現。如果你是領導者，你就要假設自己身上有弱點，然后常常思考這些弱點。 在這件事上，你很可能需要別人的幫助。根據我的觀察，最高效的高管會向身邊一些敢于直言的親密同事、朋友、教練或導師尋求有關自身表現和判斷力的反饋。同樣，你也應該找一群你信賴的同行，讓他們向你提供逆耳的忠言。此外，你也要賦予核心團隊“提出異議的義務”。 文化麻木 不管你的原則有多強，你也要意識到，時間一久，你的道德準則也會變得與組織或團隊的文化一致。 我在與警方和軍方單位合作的過程中發現，滲透犯罪集團的工作會讓領導者陷入文化麻木的狀態中，從而做出不道德的行為。通常情況下，文化麻木一開始是在不知不覺中產生的。警官和軍官們必須認識新的文化，然后滲入到這個新文化當中。為了融入集團，他們要使用集團的語言，按照集團的規則行事，而且穿著也要跟集團一致。但是，他們這樣做可能會入戲太深，不但制止不了幫派成員，反而模仿了幫派成員的文化，陷入到了集團的價值體系中。 同樣的“道德陷阱”也會在企業中出現，但它的出現不是一夜之間的事，而是漸漸發生的事。在道德陷阱的影響下，你需要在融入文化和堅守價值觀之間做出心理上的權衡。如果公司的文化與你的價值觀不符，或者公司的理想、行為和獎勵機制相互沖突，人們可能會陷入文化麻木的狀態。一開始，你的行為和性格會形成諷刺性的反差，又或者你會對工作文化感到又失望又無奈。但是，大腦還是需要化解文化和價值觀之間的矛盾，于是過了一段時間，你就會習慣在言語上冒犯別人，而自己卻渾然不知。又或者，你的行為會變得與你原來的性格不符。 根據我的觀察，道德領導力出現最嚴重的崩潰，是在存在文化麻木的時候，因為文化麻木很難察覺得到。對曾經越界的領導者來說，越界不是一個明確的選擇，而是他們在泥濘的道路上走入迷途、分不清是非對錯的狀態下犯下的錯誤。根據他們的形容，他們不僅對別人甚至自己的言行變得麻木，還失去了自己的客觀性。基本上，他們的警鐘早已不再響起。 所以，你要開始注意自己是不是陷入了道德陷阱中：當你認不清自己，從而不由自主地遵循集體的不道德規范時，你就要意識到，這些都是道德陷阱存在的跡象。檢討自己的另一種方法，就是經常問問自己，是否愿意把事情的真相告訴記者或者法官。 不過，在這樣的情況下，你也不能一味相信自己。文化麻木與擁有絕對權力的情況一樣：獲取局外人的看法，對問題的解決有幫助。你可以向你信任的朋友或者家人求助：如果你的言行出現了變化，而你卻渾然不知，這些人或許能夠察覺得到。此外，你也要常常脫離組織，看看你的組織和其他組織之間是否存在文化上的差異，同時提醒自己，其他組織的運作可能有所不同。 合理化的忽略 如果犯個小錯能帶來某個有形的獎勵，而且被抓到的風險很低，人的大腦就會為這個小錯進行有力的辯解。 舉個例子：在某個制藥商的生產線上，一位實驗室助理在匆忙之中忘了把妝全部卸掉，結果不小心讓一點睫毛膏掉進了一批藥中。這批藥量非常大，相等于一個中等大小國家一年的供應量。這顆微小的雜質在藥里留下了一條細小的黃色痕跡，但是過了短暫的一瞬間，它就消失得無影無蹤。這種藥是用來救命的，而且很有價值，但里頭卻加了一點點應該不會有害的化妝品。 換作是你，你會不會舉報這件事呢？如果你是這名助理的經理，而她偷偷地找你求助，你會不會把這批藥銷毀？你很清楚，如果藥物的生產出現嚴重延誤，病人可能就會受苦，甚至死亡——在這樣的情況下，你會不會改變主意？你在做決定的時候，會不會把生產預算的不斷增加和公司財務狀況的不明朗納入考量？你也知道這件事在更大程度上關系到上司們的利益，所以他們可能會對這起事件視而不見——既然如此，你還會把問題推上去給上司處理嗎？ 許多領導者曾面臨過獲得獎勵和正確行事之間的抉擇。但是，當你開始以“這是特殊的情況”“想做事就得玩轉一下規則”“我們是來賺錢的，不是來做善事的”為由，在自己和別人面前把某些行為合理化的時候，情況就會變得越來越糟了。 漸漸地，這些最初的小錯誤會累積成更嚴重的錯誤，最終形成習慣。你明知道這些都是壞習慣，但是在那樣的情況下，你會開始覺得這些習慣的養成是情有可原的，甚至是可以接受的。最后，這些習慣就會形成你的道德品質。越界在哪一刻發生，是一件很難確定的事，但是在情況剛開始變糟時改正軌道，總比在全速脫離正確軌道時進行修正容易得多。  記住，權力讓人腐敗，但是更多時候，權力會漸漸地腐蝕人心，而這一切的發生，往往就是人們用花言巧語為不道德的行為辯解所導致的。克制這種心理機制的方法有：制定正式合約和社會契約，將正確行事的義務賦予你自己和你的同事們；獎勵道德行為；設定一些界限，并把這些界限告訴大家。設定界限的方法很簡單：你要問問自己，有哪些事是你不會為了獲利或者樂趣而做的？把這些事情列出來，再把這份列表放在一個便于定期閱讀的地方；偶爾拿出來讓團隊看看，能夠提醒大家你的界限是什么。 實際上，對許多領導者來說，道德領導力的實現是沒有什么捷徑可走的；道路是要一步步走出來的。因此，道德領導力在很大程度上依賴于你自己的判斷。正因如此，你所面對的道德困境要么讓人受到孤立，要么讓人難以啟齒，使你在同事面前選擇隱瞞這些難題。承認自己左右為難、不知道如何是好，有時候會讓人感到難為情。但是，你也必須認識到，工作本來就是這樣的，所以遇到道德困境的時候，應該開門見山地去應對。 大多數企業早已在文化和結構方面設定了制衡機制，比如價值陳述、企業社會責任指導原則，甚至舉報機制。盡管如此，領導者也必須意識到，有些心理狀態會促使人們（包括他們自己）跨越道德界限。你要了解絕對權力、文化麻木和合理化忽略的危險之處。能夠做到這一點，等于是第一次在職業生涯的漫漫長路上安裝幾個警告標志。在這個過程中，你難免會遇到一些阻礙，但是你越是有能力處理這些問題，你就越有可能完整保持自己的正直。 |
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